Hace poco más de una década, un joven y brillante estudiante de MBA de Stanford entró en las oficinas de Sequoia en Sand Hill Road y articuló con fervor la oportunidad de las startups en América Latina. Ese estudiante era David Vélez. Inmediatamente nos llamó la atención la presencia, la ambición y la inteligencia de David, y lo contratamos para que trazara el rumbo de Sequoia en América Latina.
Habiendo crecido en Colombia, David comprendió visceralmente la oportunidad que se presentaba en América Latina: mientras que la economía real estaba plagada de problemas, la economía digital tenía un enorme potencial, apoyado por algunas de las tasas más altas de penetración de Internet y de participación en los medios sociales a nivel mundial. Sin embargo, a medida que David investigaba y se reunía con docenas de startups de la región, fue llegando a una conclusión incómoda: a pesar de la atractiva oportunidad de mercado, el ecosistema de startups era decepcionante. La mayoría de los fundadores no pensaban en grande. Importaban ideas «X for LatAm» de Estados Unidos, sin resolver problemas locales reales. No había suficiente talento técnico para apoyar la creación de grandes empresas. Y no había suficientes historias de éxito para galvanizar a los fundadores e ingenieros.
A pesar de nuestro deseo de abrir negocios en LatAm, acordamos colectivamente dar un paso atrás. Sin embargo, sabíamos lo especial que era David y estábamos decididos a trabajar con él. Pronto, David decidió aprovechar la oportunidad convirtiéndose él mismo en fundador. Tenía una idea grande y audaz (¡y loca!) para enfrentarse a los bancos en Brasil. Co-lideramos la ronda de semillas en Nubank en 2013 junto con el inversor local Kaszek Ventures.
Ocho años después, Nubank es el banco challenger más valioso del mundo, con 40 millones de clientes. Y hoy, el ecosistema de startups en América Latina está floreciendo. Los fundadores se animan a pensar en grande gracias al meteórico ascenso de empresas como Nubank y Rappi. Los ingenieros están dejando sus trabajos seguros en los bancos y los minoristas para perseguir la oportunidad de las startups. No hay una reacción contra la «gran tecnología» en América Latina; hay positividad y optimismo sobre el potencial de la tecnología para cambiar vidas.
En retrospectiva, la tesis que David Vélez desarrolló para Sequoia hace una década fue acertada, sólo que era demasiado pronto. Ahora, esa oportunidad está aquí. Nuestra misión en Sequoia es ayudar a los audaces a crear empresas legendarias. Ahora más que nunca, vemos esa oportunidad en América Latina.
Nubank: El David y el Goliat de América Latina
A David Vélez le gustan los retos. Cuando trató de convencer a Sequoia de hacer una inversión inicial allá por 2013, admite que «la probabilidad de no tener éxito era muy alta«. Su pitch deck era tan especulativo que, como recuerda Doug Leone, «no hubo pitch. Invertimos un 80% basándonos en él, y un 20% en nuestro poco profundo conocimiento de la oportunidad de mercado.»
La oportunidad de mercado resultó ser bastante profunda. Y David aún recuerda una cosa de ese lanzamiento con mucha claridad. «Hay un deslizamiento de David contra Goliat, que era lo que queríamos hacer: queremos ir contra los bancos más grandes como una pequeña startup». A pesar de compartir nombre con un matagigantes, dice, «esa historia para cualquier inversor latinoamericano era un no-go. Simplemente no se intenta luchar contra el grande».
David tuvo la ventaja de pasar un tiempo en Silicon Valley, donde las historias de David y Goliat son la norma, no la excepción, y donde inversores como Sequoia aceptan este tipo de riesgo por la escala de la oportunidad.
David era el forastero perfecto para perturbar a los bancos brasileños. Tal vez porque no era brasileño, nunca había trabajado para un banco minorista y no sabía cómo funcionaba el sector de las tarjetas de crédito, no se conformó con las explicaciones de los detractores de por qué era imposible desafiar a los grandes bancos. «Cuando presioné, solían ser argumentos muy superficiales», dice.
El primer resquicio de luz apareció cuando fue a visitar a un regulador del Banco Central de Brasil en Brasilia y se sorprendió al ver que veían con buenos ojos la aparición de nuevas empresas y la competencia en el sector bancario.
Nubank se instaló en una pequeña y anodina casa en uno de los barrios menos de moda de Sao Paulo, donde treinta personas se sentaron hombro con hombro para lanzar su primer producto de tarjeta de crédito. «Decimos que esa primera oficina fue el mejor filtro de entrevistas que podríamos haber querido», dice David, «porque el tipo de personas adecuado se autoseleccionó para querer esa experiencia». Los aspirantes de mentalidad más tradicional, con traje y corbata, echaron un vistazo a la casa y ni siquiera llamaron al timbre.
Quizá el primer paso más controvertido fue la elección del nombre de la empresa. Doug le dijo a David que su nombre original, EOS, era «un nombre muy friki; necesitáis un nombre más fácil de usar». Este impulso llevó al equipo a articular lo diferente que iba a ser su cultura de un banco tradicional. Les gustó Nubank porque «nu» en portugués significa «desnudo», como en el ojo desnudo, las manos desnudas o una página en blanco. «Fue un poco chocante», admite David, «pero reflejaba muy bien algunos de los valores de transparencia y sencillez, de no tener sucursales, de no tener capas -lo que ves, es lo que hay-, que iba a ser uno de los factores diferenciadores de la empresa.» Y, al darle la vuelta a «nu», se descubre otro huevo de pascua: «un», el antibanco.
Para asegurarse de que los consumidores captaran de inmediato el mensaje de que Nubank era diferente, eligieron a propósito el color más impactante que un banco nunca utilizaría: el morado brillante. Ahora, esa tarjeta púrpura brillante está en manos de 40 millones de brasileños.
La economía de las startups: Antes y ahora
La historia de David Vélez es extraordinaria. Pero no es el único fundador que ha tenido éxito en América Latina. Su compañera de cartera de Sequoia, Rappi, ha construido un formidable negocio de entrega de súper aplicaciones que ahora llega a 10 millones de consumidores. La empresa inmobiliaria brasileña QuintoAndar ha cambiado la experiencia de alquilar y comprar una vivienda. La mexicana Kavak ha hecho posible que decenas de miles de hogares tengan un coche en propiedad. El estudio brasileño de juegos para móviles Wildlife Studios ha alcanzado el éxito mundial. Y detrás de estos éxitos de las startups en fase avanzada hay otra generación de jóvenes startups en fase inicial.
Nos ha sorprendido la calidad de los fundadores de la ola actual. Nos han sorprendido por su ambición a gran escala, su pensamiento estratégico, su control estricto de las métricas, su excelencia operativa y su contagiosa energía y pasión por lo que están construyendo. Estimulados por el éxito de empresas como Nubank y Rappi, estos fundadores piensan a lo grande, sin miedo a intentar lo imposible. Y, habiendo visto los libros de jugadas para el éxito de las startups, están contratando y ejecutando sin miedo para hacer realidad sus sueños.
Las empresas también son mucho más interesantes que hace una década. Nos encontramos con muchos menos lanzamientos anodinos de «X for LatAm»; en su lugar, estamos viendo a fundadores que entienden profundamente los problemas del mercado local y los están resolviendo de una manera local. Saben cómo resolver los problemas locales del huevo y la gallina -por ejemplo, la falta de acceso al crédito y la infraestructura de entrega- de forma creativa.
La economía de las startups ha dado energía no sólo a los fundadores, sino también a los ingenieros. Los grandes bancos de Brasil emplean a decenas de miles de ingenieros. Lo mismo ocurre con otros sectores de la economía. Hemos comprobado que los ingenieros se sienten cada vez más atraídos por las startups y abandonan sus seguros trabajos de oficina para buscar oportunidades mucho más interesantes.
La oportunidad que se presenta
América Latina es una de las mayores economías del mundo, con 600 millones de personas y 6 millones de dólares de PIB. Para contextualizar el tamaño de la economía latinoamericana, su población es el doble de la de Estados Unidos, y su PIB es el 40% del de China y el doble del de la India.
Sin embargo, la economía real de América Latina -bancos, hospitales, infraestructuras- no está funcionando. Las infraestructuras van a la zaga de las economías en desarrollo (la calidad de las carreteras e infraestructuras es inferior a la de China o India, según la OCDE). El sistema de salud pública está tan disperso que el seguro médico privado es uno de los tres primeros artículos de la lista de deseos de los consumidores. Los bancos brasileños disfrutan de una de las mayores rentabilidades del mundo. La penetración del comercio electrónico es sólo del 6% debido a la falta de innovación en la infraestructura de entrega y la falta de acceso a los pagos en línea.
Esto prepara el terreno para que la tecnología se introduzca en la economía real y ofrezca experiencias de consumo fundamentalmente mejores. Nubank no solo ha sobrevivido a tres recesiones desde su creación, sino que ha prosperado y ha ayudado a 40 millones de consumidores a ahorrar 5.000 millones de dólares en comisiones bancarias. Como señala David, eso son 5.000 millones de dólares potencialmente invertidos en nuevos servicios.
De hecho, Latinoamérica es el escenario ideal para que la economía de Internet altere la economía real. América Latina cuenta con una población relativamente joven que es nativa de Internet y de la telefonía móvil (la penetración de Internet en un 70% supera a la de China/India en un 59/50%, y la penetración de la telefonía móvil en un 67% supera a la de China/India en un 56/50%). Los países latinoamericanos tienen una de las tasas de uso de Internet más altas del mundo, con una media de más de 9 horas diarias de uso de Internet (más cerca de 6,5 horas en Estados Unidos y el resto del mundo). En particular, Brasil ha sido un peso pesado de Internet para las aplicaciones de mensajería globales (Brasil es el mercado número 2 de WhatsApp después de la India) y el uso de las redes sociales (Brasil tiene la quinta mayor población de usuarios de redes sociales en todo el mundo y la mayor fuera de los EE.UU. y Asia). Además, América Latina es el hogar de una clase media creciente que ahora está comprando asistencia sanitaria y educación, coches y casas, servicios de entrega y comercio electrónico.
De cara al futuro, vemos oportunidades en todos los sectores de la economía.
- Servicios financieros: Estamos viendo cómo se manifiestan las tendencias globales de consumo: bancos challenger; insuretech; buy-now-pay-later; comercio de acciones; pagos; y criptomonedas. También estamos viendo necesidades e innovaciones específicas de LatAm: financiación de motocicletas para la economía de los gigas; crédito integrado; billeteras móviles.
- Internet de consumo: Estamos viendo cómo se perfilan oportunidades atractivas en todas las categorías de consumo (comestibles; alimentos; conveniencia; compras; entrega; bienes raíces; juegos), y creemos que el comercio electrónico florecerá de una manera claramente no estadounidense, con modelos de negocio más parecidos a los de China.
- Asistencia sanitaria: Creemos que tanto la cobertura asistencial (seguros) como la prestación (telemedicina) serán remodeladas por la tecnología.
- Educación: Creemos que la oportunidad es enorme para que la tecnología complemente y complete el sistema educativo actual de LatAm.
Pero las ideas más interesantes suelen ser inesperadas, y siempre estamos dispuestos a escucharlas.
¿Qué es lo siguiente?
Habiendo crecido en Silicon Valley, en una familia de emprendedores e ingenieros, he sido personalmente testigo de la magia que se produce cuando el fervor de las startups se apodera de una comunidad de personas inteligentes, ambiciosas y hambrientas, y el éxito comienza a multiplicarse. Hoy en día, hay algo similar en el aire en América Latina. La oportunidad de mercado está ahí, y el ecosistema está preparado y galvanizado.
Todavía no hemos abierto una oficina en América Latina, pero tenemos previsto visitarla cada uno o dos meses para conocer a los empresarios. Cuando estemos en la ciudad, planeamos organizar eventos que reúnan a la comunidad de startups.
No tenemos previsto realizar demasiadas inversiones. El modelo de Sequoia consiste en invertir en un número reducido de empresas atrevidas que sueñan a lo grande, de modo que podamos respaldar con todo nuestro peso a las empresas en las que estamos en el consejo. Pero aunque no nos apresuremos a hacer inversiones, estamos mirando la oportunidad en LatAm con entusiasmo y optimismo renovado, desde la semilla hasta la OPI y más allá.
En Sequoia hemos tenido el privilegio de apoyar el ecosistema de Silicon Valley en sus inicios. Ahora vemos esa oportunidad en LatAm, y esperamos hacer nuestra parte para nutrir una región que está empezando a encenderse.
