La transformación digital necesaria requiere una nueva especie de jefes: líderes que sean capaces de moverse en la incertidumbre, que potencien el aprendizaje y la curiosidad, que liberen el talento, fomenten el espíritu emprendedor y aceleren el rendimiento.
Aunque algunos jefes se aferran al ordeno y mando, sólo aquellos que sean capaces de convertirse en líderes encajarán en el nuevo entorno laboral. La digitalización, la invasión de los datos, la inteligencia artificial, la nube -cloud- y el aprendizaje de las máquinas -machine learning- son algunos de los actores que forman parte de las organizaciones, los compañeros con los que los profesionales tienen que lidiar a diario. Los que más mandan también tienen que cambiar su forma de trabajar y no sólo para una convivencia necesaria. Del correcto funcionamiento de este engranaje dependen en gran medida los resultados de negocio.
El estudio From C-Suite to Digital Suite, de ManpowerGroup, analiza cuáles son las claves de ese nuevo liderazgo en el que el jefe tradicional tiene los días contados si no explota otras capacidades para moverse en este nuevo entorno. C-Suite es un argot utilizado para referirse a los ejecutivos más importantes de una organización. Obtiene la ‘C’ del nombre que encabeza su cargo en inglés, como CEO -Chief executive officer- o CIO -Chief information officer- por poner un par de ejemplos de los más habituales. El colectivo C-Suite está considerado el grupo más influyente de individuos de la empresa y, en general, pertenecer a este colectivo es sinónimo de tener la capacidad de tomar decisiones de alto impacto para la organización. Muchos de los que han llegado a este puesto lo han hecho después de una dilatada carrera en la empresa. Otros estrenan su cargo en otra organización con lo que ello supone de readaptación a un nuevo entorno. Sea de una u otra manera, la transformación del entorno de trabajo lleva aparejado un nuevo perfil en el que el C-Suite se torna Digital Suite, el nuevo jefe digital.
Un cambio necesario
En 2020, en poco menos de dos años, el 30% de los ingresos procederá de nuevos modelos de negocio que necesitan jefes diferentes. El informe de ManpowerGroup advierte de que es necesaria una transformación digital rápida para las empresas con visión de futuro para captar las nuevas oportunidades y competir. Estos jefes tienen que estar preparados para liderar la era digital en tiempo récord. La revolución industrial tardó 50 años en redefinir los procesos y aprovechar al máximo la tecnología. Eso es historia. Ahora las organizaciones disponen de seis meses, a veces menos, para cambiar. Y de su agilidad constante depende el éxito o el fracaso. En ese proceso el modo de pensar y de hacer de los que mandan es definitivo. Lo más grave es que nueve de cada diez líderes de recursos humanos no creen tener el talento necesario para impulsar el éxito.
Otro de los datos que se desprende de este análisis es que sólo el 47% de los CEO ha comenzado la transformación digital, y sólo un 34% es consciente de su impacto en el negocio.
Según este análisis, las empresas se encuentran en distintas etapas de transformación: determinar cuál es su importancia estratégica, identificar cuál es su rol o simplemente dar el primer paso. Sea cual sea su posición necesitan ser más ágiles. Se trata de ser capaces de entregar en corto plazo mientras se adaptan al largo plazo. Todavía no existen métodos eficaces para identificar y desarrollar a los jefes que piloten este cambio. Lo más preocupante es que el 87% de los líderes de recursos humanos no cree poseer el liderazgo suficiente para impulsar el éxito. Reducir la brecha entre las ideas tradicionales para dirigir de forma eficaz y lo que demanda el nuevo entorno es el gran desafío.
Lo mismo pero diferente
Las buenas noticias de esta nueva realidad es que el 80% de las habilidades que han hecho a los líderes eficaces siguen siendo las mismas y se mantienen. El 20% restante lo integran las capacidades que antes no eran tan relevantes pero que ahora resultan críticas, tanto para los que mandan en el presente, como para aquéllos que lo harán en el futuro.
El aprendizaje y la curiosidad definen a este nuevo profesional, al igual que las habilidades digitales y el conocimiento -expertise-. Ésta es la base del Digital Suite. Los líderes deben explotar al máximo estos atributos para gestionar una comunidad de conexión digital, analítica y conectada; jefes dedicados a crear la cultura y las capacidades necesarias dentro de la organización para desbloquear oportunidades e impulsar una transformación digital de éxito. En un entorno de cambio constante, las nuevas capacidades digitales emergen tan rápido como otras caen en la obsolescencia. Lo que se sabe es menos importante que lo que se puede aprender. Los líderes deben ser un modelo a seguir que buscan nuevas experiencias, tienen perspectivas poco comunes y están abiertos a nuevas ideas.
En esta mochila, las habilidades digitales y el expertise son también imprescindibles. Los jefes tienen que estar familiarizados con las nuevas herramientas tecnológicas para transformar su negocio y, por supuesto, rodearse de expertos que los mantengan informados de las últimas tendencias y desafíos a los que se enfrenta su organización.
Entre las habilidades que dibujan el 80% del retrato robot del directivo están la adaptabilidad, las dotes de liderazgo, la resistencia y el brillo. En primer lugar, los nuevos jefes tienen que sentirse cómodos con la ambigüedad, en un entorno complejo y frente a la incertidumbre. Asimismo, deben explotar sus dotes de liderazgo, es decir, su energía y su ambición para alcanzar el éxito. La resistencia es otro de los atributos que hace a los directivos más fuertes, junto con curiosidad y el deseo de aprendizaje continuo. Son estas dos habilidades lo que los convierte en profesionales brillantes.
En el otro lado de la balanza están las nuevas capacidades, un 20% que resulta crítico para la supervivencia. Liberar talento, fomentar el aprendizaje, acelerar el rendimiento, promover el espíritu emprendedor y la capacidad para perder el pudor a liderar. Los jefes deben dar rienda suelta al talento y construir una cultura que fomente el aprendizaje continuo dentro y fuera de la empresa y, sobre todo, transmitir el sentido del propósito, la capacidad de trabajar por y para algo.
Para acelerar y mantener el rendimiento de sus colaboradores tienen que saber equilibrar las estrategias a corto plazo para las empresas en desarrollo. Los mejores líderes son aquellos que ayudan a la organización a alcanzar su metas y defienden la colaboración multifuncional.
Los mandos intermedios son los profesionales en los que recae buena parte de la responsabilidad para liderar este cambio. Se espera de ellos que sean los protagonistas, pero están más centrados en el éxito del negocio que en optimizar los procesos. Según el informe de ManpowerGroup, uno de los grandes retos es equiparar a los líderes de nivel medio para fomentar la innovación, correr riesgos y manejar de forma valiente las decisiones que son vitales para la transformación efectiva.
Unos de los modelos que propone ManpowerGroup para identificar y promover líderes digitales es el P3, personas, propósito y desempeño -perfomance en su acepción anglosajona- que ayuda a identificar, entrenar y desarrollar a los líderes del futuro. Esta metodología pretende evitar el apalancamiento de los jefes y facilitar su transformación a partir de la fuerza del trabajo.
Y aunque no existe una receta perfecta para crear estos jefes capaces de moverse en la incertidumbre, las conclusiones de este informe apuntan a que para liderar en la era digital es necesario combinar lo mejor de la inteligencia humana y de las máquinas para crear una cultura inclusiva que tenga visión de futuro y que esté preparada para la tecnología.
En cada etapa de su transformación, las organizaciones tendrán que identificar y desarrollar su mano de obra presente y a los nuevos líderes que humanicen el futuro mundo digital. Las empresas tienen que centrarse en los empleados, su compromiso, una carrera en movilidad y el aprendizaje continuo.
Es responsabilidad de los jefes generar una cultura, proporcionar una visión y una hoja de ruta clara. Pero no son los únicos participantes. La transformación digital es dinámica, y obliga a una agilidad y adaptación continua. Los consumidores, los trabajadores, los inversores, los competidores, e incluso, las máquinas y los sistemas intervienen en este cambio. Todos ellos deben informar a los líderes para que tomen las decisiones más adecuadas en cada momento.
