Distorsiones de Silicon Valley

por Linda Z – Entrepreneurs Handbook

Cada mensaje es su propia visión limitada del éxito.

Conocí a un tipo que hizo crecer un negocio de forma rentable hasta alcanzar 1 millón de dólares en ARR (Ingresos anuales recurrentes) y ahora quiere ser director de producto en una empresa tecnológica.

Me quedé incrédula. A la mayoría de los directores de producto les encantaría ser el director general de un negocio rentable, ¿por qué ir hacia atrás? Su respuesta: «No sé qué hay fuera de mi burbuja. Quiero aprender el oficio de construir grandes productos».

Tenía razón. Sus productos tenían esquemas de color extraños, textos redundantes y una interfaz de usuario torpe, no el pulido de la típica empresa de moda. Pero tenía lo que muchas startups de moda matarían por tener: clientes felices que pagan y que apoyan un negocio rentable.

Nuestra conversación me recordó las cosas que la gente de la tecnología cree que distorsionan el funcionamiento de los negocios. Nuestro amigo, llamémosle Steve, está en una burbuja, pero nosotros también.

El oficio es fundamental

Gran parte de mi tiempo como directora de proyecto se dedicó a la artesanía. ¿Cómo podemos hacer que esto se vea, se sienta y suene mejor para los clientes? Debatimos sobre la colocación de los píxeles, los nombres e incluso el número de pasos en un flujo. Pero, en conjunto, estos pequeños detalles parecían ser «lo más importante».

Pero si la artesanía del producto es crítica, ¿para qué es crítica? Asumí que siempre era crítico para el éxito del negocio porque los clientes prefieren lo fácil de usar y lo bien hecho. Sin embargo, hay empresas de éxito cuyos productos son notoriamente toscos.

Esta es mi teoría: los clientes son exigentes cuando pueden serlo. Cuando los clientes son muy buscados, tienen muchas soluciones que probar, por lo que cada ventaja visible importa. Vender cosas geniales a personas geniales requiere oficio, sin duda.

Pero el objetivo de construir un negocio duradero es escapar de la competencia, ¿verdad? Encontrar espacios que se pasan por alto en lugar de acudir a la nueva cosa de moda. Así que centrarse en espacios donde la artesanía del producto es fundamental desde el principio puede conducir a una mayor fragilidad. Es hacer negocios en modo difícil.

La perfeccionista que hay en mí disfruta de la artesanía, de lijar los bordes y de hacer las cosas más rápido. Pero ahora entiendo que un público hambriento no necesita artesanía para empezar; quiere algo que funcione, y eso es una buena señal.

Ser un solucionador de problemas

Otra creencia común es que la resolución de problemas es la habilidad número uno. Si puedes resolver cualquier problema que se te presente, siempre tendrás demanda. Aunque es cierto, aquí se aplica la maldición del éxito: cuanto mejor seas en la resolución de problemas, más gente te dará problemas para resolver, lo que te dejará con menos ancho de banda para desarrollar otras habilidades, como la búsqueda de problemas.

La primera hazaña de Steve fue encontrar un problema prometedor: personas que tenían un dolor por el que estaban dispuestas a pagar para que desapareciera, a las que podía dirigirse de forma fácil y rentable porque eran un público hambriento. Y aunque las soluciones tenían que funcionar, no era necesario que fueran obras maestras para conseguir 1 millón de dólares en ARR. Steve hizo lo contrario de vender cosas geniales a gente genial.

Uno de los inconvenientes de trabajar en empresas tecnológicas de éxito es que la gente perfecciona sus habilidades de resolución a expensas de sus habilidades de búsqueda. Al fin y al cabo, una vez que una empresa encuentra una mina de oro, contrata a gente para que extraiga lo máximo posible de ella. Resolver mejor el problema original es lo más importante. Otro inconveniente es que muchas empresas tecnológicas se centran en vender cosas geniales a gente genial, exponiéndonos sólo a la parte más dura del universo de posibilidades.

Si quieres construir tu propia cosa, la búsqueda de problemas es el músculo más subdesarrollado. Y los problemas que tus compañeros con habilidades similares pasan por alto suelen ser los más prometedores de todos. Menos competencia = más tiempo para desarrollar una ventaja, más barato adquirir clientes, más barato retenerlos y menos necesidad de elaborar una obra maestra.

Si eres capaz de encontrar estas oportunidades y resolverlas, nadie podrá impedirte hacer lo que quieras.

Visión limitada del éxito

Paul Graham escribió sobre cómo cada ciudad susurra un mensaje sobre la ambición. Nueva York te dice que ganes más dinero, Boston te dice que seas más inteligente, Los Ángeles te dice que seas más famoso, Silicon Valley te dice que seas más poderoso.

Cada mensaje es su propia visión limitada del éxito.

Hace algunos años, un fundador, llamémosle Ed, me preguntó qué quería hacer en 10 años. Le dije que no estaba segura, pero que me gustaba la idea de crear mi propia empresa.

Ed: Oh, ¿como recaudar dinero de las empresas de capital riesgo?

Yo: No, eso no. Probablemente, con un sistema de arranque.

Ed me miró, atónito: bueno, ¿cómo vas a hacer eso?

La ironía era que Ed dirigía un negocio B2B cuyos clientes eran empresas que se habían financiado con fondos propios. El mensaje de Silicon Valley de «billion-dollar-or-bust» le impidió ver lo que tenía delante de sus narices. Bootstrapping también era un concepto extraño para mí.

Parte del problema es la connotación. Bootstrapping suena triste, como si estuvieras pellizcando centavos en la calle. Pero la realidad es que se trata de iniciar un negocio financiado por clientes que pagan -el mercado real- en lugar de que los inversores apuesten por qué uno acabe descubriendo cómo ser autosuficiente.

Parte del problema, también, es no tener suficientes ejemplos de modelos. La salida de Figma, de 20.000 millones de dólares, aparece en todos los titulares, pero la gente no oye hablar del negocio de Steve, de 1 millón de dólares de ARR. He estado buscando negocios magros pero poderosos y he encontrado algunos ejemplos inspiradores:

• Pedal Tavern, que ha conseguido 8 millones de dólares de ingresos anuales.
• Streamyard, con sólo dos fundadores, consiguió 12 millones de dólares de ingresos anuales, y luego se vendió a Hopin por 250 millones de dólares.
• Nerdwallet se ha apoyado en el bootstrapping durante sus primeros 6 años hasta alcanzar los 100 millones de dólares de ingresos anuales.

Esto no quiere decir que el bootstrapping sea superior a la recaudación de dinero. Es que las visiones limitadas del éxito están en todas partes.

Siempre hay un mensaje predominante de lo que es la ambición. Inevitablemente, también hay una carrera de ratas de gente que juega a los mismos juegos para ganar premios escasos. Pero resulta que los premios pueden ser abundantes si nos liberamos para mirar más allá del camino bien tallado del prestigio.