por Joe Procopio*
Cuando se es fundador de una empresa por primera vez, puede resultar tentador empezar a crear la estructura organizativa de la empresa demasiado pronto. Si eres un emprendedor serial como yo, es probable que vayas por otro camino y retrases las conversaciones sobre funciones, equity y títulos hasta que ya no se puedan ignorar.
Hay un término medio en alguna parte.
Y después de 20 años fundando startups yo mismo -o deslizándome en la estructura orgánica de una startup en varias etapas de crecimiento, o incluso simplemente participando a distancia como asesor, consultor o miembro del consejo de administración de una startup- he descubierto que el momento de repartir capital y títulos es a menudo tan importante como cuánto y a quién.
Si lo haces mal, no conseguirás el talento inicial que necesitas para tener éxito o acabarás con miembros del equipo de bajo rendimiento que poseen demasiada participación en la empresa como para poder eliminarlos sin problemas.
Así que antes de crear tu tabla de capitalización u ofrecer tu primera concesión de opciones, marca estas casillas.
Regla 1: El capital no es papel
Esta es, con diferencia, la regla más importante. Una estructura de capital es engañosamente fácil de crear. Se rellenan unos cuantos formularios oficiales y ya tenemos un millón de acciones, o la cifra que queramos. La primera vez que lo hice, me conformé con 100.000, porque un millón «parecía demasiado». No sabía qué hacer.
Esto está bien. Al principio, el capital de tu startup probablemente valga menos de lo que cuesta establecer la formación legal de ese capital. Yo mismo invertí 1.000 dólares en mi primera empresa, con lo que cada acción valía un céntimo.
Pero cuando empiezas a pensar en compartir ese capital, tienes que ser mucho más avaro. Demasiados fundadores primerizos (e incluso algunos fundadores reincidentes) han acudido a mí presas del pánico, al darse cuenta de que habían cedido grandes partes de la empresa a miembros del equipo que habían perdido su pasión por el proyecto o a inversores iniciales que ahora utilizaban su participación para bloquear futuras inversiones en condiciones razonables.
Resiste la tentación de ofrecer grandes porcentajes (y me refiero a más del 1%) a cualquiera que quieras incorporar en los primeros días. El capital no es un sustituto del salario, sino una forma de entender el riesgo y la recompensa. Siempre puedes dar más capital más adelante.
Regla 2: Evitar la trampa del cofundador
No todo el mundo tiene que ser cofundador. Ten en cuenta que esta regla viene de alguien que debería haber sido cofundador la mayoría de las veces, y me he quemado por ello, pero entiendo por qué sucedió.
Un cofundador no es alguien que se une a una startup al principio. Es alguien cuya participación cambiará innegablemente el modelo, el alcance y la trayectoria de la empresa. Es una línea difícil de trazar, así que me gusta simplificarla así. Si yo hago chocolate y tú haces mantequilla de cacahuete, somos cofundadores en el negocio de las tazas de mantequilla de cacahuete, no en el negocio del «mejor chocolate».
Tener demasiados cofundadores es un error que puede provocar atascos en la toma de decisiones, estancamiento en el liderazgo y demasiada equidad compartida. Si va a tener más de un fundador, debe nombrar a un CEO que no sólo sea el máximo responsable de la toma de decisiones, sino que posea una mayor participación en la empresa como medio para respaldar esa autoridad.
Regla 3: Aléjate del pozo de la C-Suite
Al principio se necesita una persona en la C-Suite: el CEO. Todos los demás puestos pueden ocuparse más adelante o ampliarse, y probablemente debería ser así. Por un lado, el título de Jefe tampoco es una designación de cuándo la persona llegó a bordo, es una identificación de lo que hace.
Un CTO con dos años de experiencia y sin pruebas de ser capaz de gestionar un equipo técnico en la fase de crecimiento es un lastre. Claro que tu primer técnico contratado puede llegar a desempeñar ese papel algún día, pero tienes que darle espacio para crecer.
Además, una empresa con una cúpula pesada, con un equipo directivo de seis personas y un puñado de empleados adicionales es una sangría tanto para el capital como para el liderazgo. En otras palabras, seis líderes dirigiendo a cuatro personas es prácticamente una garantía de que en realidad se está construyendo o vendiendo muy poco.
La misma regla se aplica tanto si llamas a tu líder Director Técnico, Vicepresidente de Tecnología, Director de Ingeniería o incluso simplemente Director de Tecnología. El liderazgo siempre hay que ganárselo, no dárselo, y si nombras a estos líderes demasiado pronto, vas a causar fricciones, ya que los miembros del equipo que más merecen un papel de liderazgo se colocan por debajo de aquellos que no están equipados para dirigirlos.
Regla 4: Contrarresta el riesgo con equity, deja los títulos para los que miran desde fuera
Todo esto se resume en una estrategia: Utiliza equity, no los títulos, para contrarrestar el riesgo, y utiliza los títulos, no equity, para gestionar las funciones.
Cuanto antes se incorpore el empleado, más capital deberías recibir, a veces incluso con independencia de su cargo o función. Todas las opciones de compra de acciones deben devengarse con el tiempo, preferiblemente en cuatro años. Cuanto más éxito tenga tu startup con el paso del tiempo, menos capital deberías repartir. No solo estarás en posición de pagar un salario más competitivo, sino que además hay menos riesgo que contrarrestar en los últimos días que en los primeros.
Recompensa el riesgo con la propiedad. Guarda los títulos para cuando estés recaudando dinero o consiguiendo grandes clientes, y utiliza esas funciones para establecer credibilidad. Una vez más, un director de tecnología con dos años de experiencia y cero empleados a su cargo no es un director de tecnología creíble, y será visto como el sustituto que es.
Y, por cierto, eso a la larga va en contra del propio empleado, cuando los inversores y los clientes le hacen preguntas de tipo CTO que no está preparado para responder. Entonces, cuando llegue el inevitable descenso de categoría y haya que sustituir a esa persona por un director de tecnología veterano que pueda responder a esas preguntas, es posible que se pierda por completo a ese programador con talento.
