Si una empresa nueva decide tomar capital de riesgo, no solo necesita construir un negocio real, sino uno que se valore en los miles de millones. La pregunta es cómo una startup puede crear un negocio duradero y atractivo, con una ventaja tecnológica transitoria y de corta duración.
Muchos emprendedores asumen que una invención tiene un valor intrínseco, pero esa suposición es una falacia.
Aquí, los ejemplos de los inventores de los siglos XIX y XX Thomas Edison y Nikola Tesla son instructivos. Incluso cuando los aspirantes a empresarios e inventores aclaman a Edison por sus innumerables inventos y su visión para los negocios, convenientemente no reconocen a Tesla, a pesar de tener contribuciones mucho mayores a cómo generamos, movemos y aprovechamos el poder. Edison es la excepción, con el legendario Tesla sin un centavo como norma.
Las universidades son el epicentro de la investigación de la innovación pura. Pero la realidad es que la investigación académica es apoyada por dólares de impuestos. El juego de suma cero para atraer fondos del gobierno se domina vendiendo dos conceptos: mérito técnico y un impacto más amplio para beneficiar a la sociedad en general. Estos conceptos generalmente están en desacuerdo con la creación de una empresa, que tiene éxito solo al generar y mantener una ventaja competitiva a través de las barreras de entrada.
En casos raros, la transición del mérito intelectual a la barrera de entrada es exitosa. En la mayoría de los casos, la tecnología, aunque es genial, no le da a una empresa incipiente la ventaja competitiva que necesita para existir entre los titulares y los imitadores inevitables. Los académicos, que han enfatizado el mérito técnico y el impacto más amplio para atraer apoyo para su investigación, a menudo no logran resolver una ventaja competitiva, creando así una gran tecnología en la búsqueda de una aplicación empresarial.
Por supuesto, hay excepciones: una y otra vez, ya sea impulsado por la exageración o por la percepción de una amenaza existencial, los grandes incumbentes se apresurarán a comprar compañías exclusivamente para la tecnología. Cruise / GM (autos autónomos), DeepMind / Google (AI) y Nervana / Intel (chips AI). Pero a medida que avanzamos de 0-1 a 1-N en un campo determinado, el éxito se determina ganando talento sobre tecnología ganadora. La tecnología se vuelve menos interesante; La responsabilidad está en la puesta en marcha para construir un negocio real.
Si una empresa nueva decide tomar capital de riesgo, no solo necesita construir un negocio real, sino uno que se valore en los miles de millones. La pregunta es cómo una startup puede crear un negocio duradero y atractivo, con una ventaja tecnológica transitoria y de corta duración.
La mayoría de los inversores entienden esta cruda realidad. Desafortunadamente, mientras incursionaban en tecnologías que les parecían mágicas durante el auge de la tecnología limpia, muchos inversores fueron atraídos a la falacia de la innovación, creyendo que el avance tecnológico puro sería igual a la creación de valor. Muchos de ellos volvieron a aprender esta lección de la manera más difícil. A medida que las tecnologías de vanguardia están atrayendo una mayor atención, creo que muchas están volviendo a caer en la trampa de la innovación.
Entonces, ¿qué deberían resolver los aspirantes a inventores cuando intentan invertir capital para traducir el descubrimiento puro en la construcción de compañías de miles de millones de dólares? ¿Cómo se puede convertir la tecnología en una ventaja injusta que generará grandes márgenes y un crecimiento que sustente a los negocios de miles de millones de dólares?
Productividad del talento
En esta era de automatización, el talento humano es escaso, y hay un valor increíble atribuido a retener y maximizar la creatividad humana. Las empresas líderes buscan obtener una ventaja al atraer al mejor talento. Si su tecnología puede ayudarlo a hacer que el talento más escaso sea más productivo, o ayudar a que sus clientes sean más productivos, entonces está creando una ventaja internamente, al tiempo que se establece como el producto de facto para sus clientes.
Grandes compañías como Tesla y Google han creado herramientas para su propio talento escaso, y construyen productos que sus clientes, a su manera, no pueden prescindir. Microsoft dominó esto con sus productos de Office en la década de 1990 a través de la innovación y la adquisición, Autodesk con sus herramientas de creatividad y Amazon con su suite AWS. La sobrealimentación de talento produce una de las fuentes más valiosas de ventaja competitiva: el costo de cambio. Cuando los equipos cuentan con las herramientas que aman, detestarán la noción de migrar a nuevos objetos brillantes y se apegarán a lo que les ayuda a alcanzar su máximo potencial.
Eficacia de comercialización y distribución
Las empresas valen los mercados que atienden. Son valorados por su audiencia y alcance. Incluso si sus productos por sí mismos no desbloquean todo el valor del mercado al que sirven, serán valorados por su potencial para, en algún momento en el futuro, poder vender a los clientes que han recibido la orden. con sus marcas. AOL aprovechó los CD-ROM baratos y el sistema postal para poner a las familias en línea y por correo electrónico.
Dollar Shave Club aprovechó las redes sociales y un grupo demográfico que de otra manera se abandonó para bloquear un canal de ventas que finalmente fue valorado en mil millones de dólares. Los inventos en estos ejemplos fueron en la eficiencia con la que estas compañías construyeron y accedieron a los mercados, lo que finalmente los hizo increíblemente valiosos.
Efectos de red
Su poder ha llevado finalmente a su abuso en lanzamientos de recaudación de fondos de inicio. LinkedIn, Facebook, Twitter e Instagram generan sus efectos de red a través de internet y móvil. La mayoría de las empresas del mercado necesitan someterse al arduo y costoso proceso de atraer vendedores y clientes. Uber identificó las tendencias macro (por ejemplo, la vida urbana) y la tecnología apalancada (GPS en teléfonos inteligentes baratos) para generar un crecimiento masivo en la creación de oferta (conductores) y demanda (usuarios).
Nuestra compañía de cartera Zoox se beneficiará de cada automóvil que se beneficie de los casos de vanguardia que cada vehículo encuentra: similar a la población de conductores que aprenden inmediatamente de situaciones especiales que cualquier conductor individual encuentra. Las empresas emergentes deben pensar en cómo sus invenciones pueden habilitar los efectos de red donde no existían, de modo que sean capaces de alcanzar escalas y barreras masivas cuando los competidores tengan acceso, inevitablemente, a la misma tecnología.
Ofrecer una solución integral
No hay valor intrínseco en una pieza de tecnología; está ofreciendo una solución completa que satisface una necesidad insatisfecha que están pidiendo los clientes. ¿Su invento, cuando se combina con algunos otros productos, produce una solución que vale mucho más que la suma de sus partes? Por ejemplo, ¿está vendiendo un chip, junto con entornos de diseño, muestras de marcos de redes neuronales y conjuntos de datos, que permitirán a sus clientes entregar productos mágicos? O, por el contrario, ¿tiene más sentido ofrecer chips estándar, software de licencias o datos de etiquetas?
Si la respuesta es ofrecer componentes de la solución, entonces prepárese para ingresar a un negocio de materias primas, reducción de márgenes y carrera hacia el fondo. El primer enfoque «vertical» es característico de las tecnologías más incipientes, como la operación de robots-taxis, la computación cuántica y el lanzamiento de pequeñas cargas útiles al espacio. A medida que la tecnología madura y se vuelve más modular, los proveedores pueden vender componentes estándar en cadenas de suministro estándar, pero enfrentan la presión de la mercantilización.
Un ejemplo simple son las computadoras personales, donde Intel y Microsoft atrajeron márgenes de gran tamaño, mientras que otros proveedores de unidades de disco, placas madre, impresoras y memoria enfrentaron una presión de precios a la baja. A medida que la tecnología madura, los primeros jugadores verticales deben diferenciarse con sus marcas, llegar a clientes y productos diferenciados, al tiempo que aprovechan lo que probablemente será un número infinito de proveedores que proporcionan tecnología a sus cadenas de suministro.
Una nueva tecnología mágica no va más allá de los currículos del equipo fundador.
Lo que me emociona es cómo el equipo aprovechará la innovación y atraerá a más personas increíbles para establecer una posición dominante en un mercado que aún no existe. ¿Es este equipo y esta tecnología el núcleo de un ciclo virtuoso que sobresaldrá de su peso para atraer más dinero, más talento y ser reconocido por más de lo que su producto?
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