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Como una outsider llevó a Vimeo del fracaso a valer us$ 6 billones

Marcelo Berenstein por Marcelo Berenstein
24 mayo, 2021
en Destacados, Emprendedores
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Anjali Sud, la outsider que convirtió a Vimeo en una empresa de us$ 6 billones

Vimeo siempre ha sido el primo raro, agitado y artístico de YouTube, hasta que una directora general de treinta y tantos años intervino y descubrió cómo convertirla en la gallina de los huevos de oro.

Hace siete años, Vimeo tenía sueños de Hollywood. La empresa de vídeos en Internet -propiedad de IAC, de Barry Diller- había encontrado un nicho para alojar películas de cineastas artísticos que no querían que sus obras fueran arrojadas al revuelto guiso de YouTube, impulsado por la publicidad.

Pero era un negocio minúsculo que perdía dinero, con unos ingresos anuales inferiores a los 40 millones de dólares. Vimeo puso sus esperanzas en el floreciente negocio del streaming, apostando que podría aprovechar su relación con los creativos para construir un servicio de suscripción que compitiera con Netflix, Amazon Prime y HBO. Contrató a ejecutivos de estudios de Paramount y Hulu y firmó acuerdos de distribución con Lionsgate, CBS Interactive y Spike Lee para obtener contenidos para el nuevo servicio.

Pero Anjali Sud, entonces directora de marketing de Vimeo, de 31 años, tenía la corazonada de que el futuro de la empresa no estaba en los éxitos de Hollywood, sino en la plomería de Silicon Valley. Su plan: cambiar su enfoque del entretenimiento a los emprendedores.

«Vimeo había sido durante mucho tiempo una empresa de software para cineastas, pero el mercado era demasiado pequeño», dice Sud, que ahora tiene 37 años. «Había otro mercado mucho más grande: el de las empresas. Lo que Squarespace y GoDaddy hacían con los sitios web, nosotros podíamos hacerlo con el vídeo».

Le propuso la idea a Joey Levin, el director general de IAC elegido por Diller.

Anjali dijo: ‘Este es un negocio real que es relevante para una audiencia mucho mayor de lo que se piensa'».

Levin le dio a Sud un pequeño equipo para probar la idea. «Nos gusta encontrar gente inteligente, con talento y ambiciosa, lanzarla al agua y ver si sabe nadar».

Sud no tardó en nadar de espaldas, transformando Vimeo, que era una reliquia web polvorienta, en la punta de lanza de la cartera tecnológica de IAC.

Vimeo, una ventanilla única para grabar, editar, almacenar y distribuir vídeo, registró unas ventas de 84 millones de dólares durante el cuarto trimestre de 2020, lo que supone un aumento del 54% respecto al mismo periodo del año anterior.

En el último trimestre, los suscriptores netos aumentaron en 300.000, hasta un total de 1,5 millones, un aumento de casi el 25%. Los ingresos anuales van camino de superar los 300 millones de dólares. IAC cerró la división de streaming en 2017 y nombró a Sud consejera delegada.

En noviembre de 2020, Vimeo recaudó 150 millones de dólares con una valoración de 2.800 millones de dólares de Thrive Capital y GIC, el fondo soberano de Singapur. Sólo dos meses después, obtuvo 300 millones de dólares más a una valoración de casi 6.000 millones de dólares de T. Rowe Price y Oberndorf Enterprises, con sede en San Francisco.

Esta primavera, IAC planea escindir Vimeo, libre de impuestos, para los accionistas. Será la octava escisión de Diller. En los últimos 25 años, IAC ha incubado, rehabilitado, transformado y escindido activos web inadaptados por valor de 100.000 millones de dólares, entre los que se encuentran nombres tan conocidos como Match.com, Expedia y Angie’s List.

Esta estrategia ha funcionado

Un dólar invertido en IAC en sus inicios, en 1995, vale ahora unos 40 dólares, lo que supone una rentabilidad anual compuesta del 16%, frente al 10% del índice S&P 500 en el mismo periodo. «En la vida digital y sus posibilidades, Vimeo ni siquiera está en la primera ronda», dice Diller. «Tiene un potencial extraordinario».

Vimeo debería ser otra escisión estrella

En el actual mercado de software en la nube, Bank of America predice que Vimeo (que IAC intentó vender a Kodak por unos 10 millones de dólares hace más de una década) podría alcanzar una valoración de 10.000 millones de dólares, aproximadamente el 50% de la actual capitalización bursátil de IAC.

Para los clientes, Vimeo es un plumero digital cuyo software les permite difundir vídeos en las redes sociales, campañas de marketing por correo electrónico, sitios web, mercados digitales y canales de streaming. Las suscripciones comienzan en 7 dólares al mes para un paquete básico y suben a más de 20.000 dólares al mes para grandes despliegues empresariales en lugares como Amazon y Starbucks.

Como Vimeo no tiene publicidad, sus vídeos se pueden distribuir en puntos de venta con publicidad como Facebook, LinkedIn, YouTube, Pinterest y Twitter.

La ausencia de anuncios también es vital para la distribución en minoristas en línea como Amazon, Etsy y Shopify. Y los clientes corporativos de Vimeo no tienen que preocuparse de que aparezcan anuncios aleatorios -o, peor aún, de la competencia- en medio de su contenido de marca.

Empresas como Deloitte, Pottery Barn, Rite Aid y Forbes utilizan Vimeo para ofrecer vídeos de formación y de incorporación, además de transmitir en directo eventos corporativos a empleados repartidos por todo el mundo. Mientras tanto, más de un millón de pequeñas empresas utilizan Vimeo para distribuir publicidad, demostraciones de productos y vídeos explicativos.

Puede que Vimeo no haya lanzado su propio canal de streaming, pero miles de personas -desde cineastas independientes hasta instructores de pilates- lo utilizan para crear canales de suscripción en servicios de streaming como Apple TV, Roku, Fire TV y Xbox.

Dice Sud:

«Somos tanto una plataforma de vídeo de 16 años como una startup de software de tres años».

Vimeo subió a bordo de IAC en 2006 como polizón tras la compra por parte de Diller de Connected Ventures, la empresa matriz del sitio de comedia de bajo perfil CollegeHumor. El acuerdo de 30 millones de dólares incluía el estudio de comedia, su sitio comercial BustedTees y Vimeo, el reproductor web de los sketches de CollegeHumor.

«Compramos Vimeo casi por accidente», dice Levin, de IAC. Durante gran parte de la década siguiente, la empresa trató de ganar dinero con los espectadores a través de un servicio a la carta similar a iTunes y, más tarde, el malogrado estudio y canal de streaming. Nada funcionó realmente. «Vimeo siempre tuvo una crisis de identidad«, dice Sud. «Teníamos una marca y una plataforma increíbles, pero era difícil ver qué hacer con ellas».

Anjali Sud

Sud tenía sin duda la inteligencia y las credenciales para dar a Vimeo un cambio de imagen. Creció como hija de dos médicos inmigrantes en una comunidad india muy unida en Flint, Michigan. Después de que su escuela pública perdiera la acreditación, Sud solicitó plaza en 12 internados y entró en la elitista Phillips Academy Andover de Massachusetts.

A continuación se licenció en Wharton y pasó unos años haciendo fusiones en Sagent Advisors. Más tarde, Sud asistió a la Escuela de Negocios de Harvard y trabajó en Amazon como compradora de juguetes y en marketing en Diapers.com antes de incorporarse a Vimeo.

Al cabo de un año de trabajo, Sud empezó a ver cortos publicitarios y demostraciones de productos que se publicaban junto a los habituales documentales y películas de arte y ensayo de Vimeo.

«Había de todo, desde empresas familiares hasta startups tecnológicas, pasando por el departamento de marketing de grandes empresas», dice. «Eran tan diversos que tenía que ser una tendencia».

Descubrió que los nuevos clientes utilizaban Vimeo para publicar vídeos de marketing en Facebook, Twitter, Instagram y sus propios sitios web.

«Había un enorme grupo de usuarios al que nadie estaba atendiendo».

Su equipo desarrolló herramientas para que las empresas pudieran subir logotipos, insertar botones de compra y añadir la captura de correos electrónicos a sus vídeos. Después de un año de sólido crecimiento, IAC incorporó a 50 personas más al equipo de Sud.

Mientras el negocio del software se disparaba, el estudio de contenidos de Vimeo se tambaleaba. Era imposible competir con gigantes con mucho dinero como Amazon Prime Video y Netflix, que estaban invirtiendo miles de millones en películas y programas.

En el verano de 2017, Levin le dijo a Sud que Vimeo abandonaría el estudio y se dedicaría exclusivamente al software, con Sud como director general.

«Nunca se me ocurrió que me ofrecieran el puesto», dice Sud. «Pregunté: ‘¿Es una broma?’ e inmediatamente traté de hacerme la interesante».

Ya de por sí en rápido crecimiento -los ingresos aumentaron un 27% en el último trimestre de 2019-, Vimeo vio avivada la demanda por la pandemia.

«De la noche a la mañana, el vídeo pasó de ser algo bonito a algo necesario», dice Sud. Como el uso se disparó, contrató rápidamente para escalar la tecnología y el servicio al cliente de Vimeo.

Hoy tiene más de 700 empleados, aproximadamente la mitad en I+D y el resto repartido entre ventas, marketing y atención al cliente.

Sud se está preparando para un mundo laboral híbrido post-Covid en el que espera que se acelere el dominio del vídeo. Quiere que los eventos y reuniones virtuales sean más interactivos, íntimos y colaborativos.

Vimeo también está probando la inteligencia artificial para editar imágenes en bruto y convertirlas en contenido de marketing para sectores como el de la restauración y el inmobiliario.

Y luego está la inminente escisión. Sud afirma que esta medida facilitará la contratación de talentos, las adquisiciones, la promoción de la marca y la venta de servicios a grandes empresas. (Y acceder al capital en un mercado que valora las empresas de software a unas 40 veces los beneficios).

¿Y qué hay de pasar de director de marketing a consejero delegado de una empresa que cotiza en bolsa en menos de cuatro años?

«Como mujer, madre y directora general de tecnología, soy única en el mundo del software», dice Sud. «Me entusiasma aportar mi perspectiva y mi estilo al sector. Va a ser divertido».

Steven Bertoni y Antoine Gara – Forbes

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