por Joe Procopio* – INC
Las ideas de startup no valen nada. Lo que importa es la ejecución. Pero a veces, la ejecución tampoco vale nada. Y eso hay que arreglarlo antes de que acabe con una idea potencialmente genial.
Mira, esto no es clickbait o amor duro. No asumo que seas un idiota que va por ahí pensando que su idea de startup es brillante cuando en realidad es terrible.
Quiero decir, todos hacemos eso, ¿verdad? Pero la mayoría de nosotros eventualmente nos damos cuenta. Así que vamos a seguir adelante y empujar a través del hecho de que la mayoría de las ideas de inicio son realmente terribles.
En serio, dame como 30 segundos en esto. Sienta las bases para el resto del artículo.
Empecemos por la parte superior del embudo de las malas ideas
Piensa en la medición del éxito potencial de una idea de startup como un embudo. En la parte superior del embudo, tengo que hacerme la pregunta: «¿Mi idea de startup es terrible?».
Si puedo responder negativamente a esa pregunta, mi idea desciende por el embudo. Dicho esto, la gran mayoría de las ideas de startups son terribles y están muertas y flotando en la parte superior de ese embudo.
Vale, ya hemos pasado el primer corte. Queda un gran corte antes de llegar al verdadero problema.
Ahora, incluso si mi idea no es terrible, no llego a empujarla muy abajo en el embudo, porque la siguiente pregunta elimina un montón de ideas de startups potencialmente exitosas:
«¿Voy a actuar sobre mi idea de inicio de alguna manera significativa?»
¿Ves por dónde voy? Ahora tenemos un montón de ideas para startups que nunca se pusieron en marcha flotando latentes en el embudo, justo debajo de las ideas para startups terribles. Algunas de estas ideas podrían cambiar el juego y el mundo, pero nunca lo sabremos, porque la idea nunca pasó de la etapa de «algún día voy a leer un artículo realmente inspirador sobre startups y hacer una carrera seria con esta idea».
Quizá este sea ese artículo. Tal vez no lo sea. A lo mejor ya has dejado de leer.
Para el resto de ustedes, aquí está el truco.
La mayor parte de la ejecución nunca hace avanzar la idea real de la startup
Sí. Es una historia que veo repetirse mucho con las startups:
Pasan un montón de tiempo construyendo modelos de negocio hermosos, con planes prístinos y minuciosos para todos los resultados posibles. Luego, cuando esos planes se encuentran con el primer «puñetazo en la boca» del mundo real, los planes se abandonan inmediatamente, y poco después, la idea también se abandona.
Y luego, he aquí una historia de ejecución que también veo repetirse todo el tiempo:
Los fundadores y líderes de producto desarrollan hojas de ruta inmaculadas y preciosas que detallan, hasta el día, toda la ejecución. Diseñan lo que la empresa va a construir, comercializar y vender. Luego, esa hoja de ruta se guarda en una carpeta y no se vuelve a consultar hasta finales de año.
Y entonces se dan cuenta de que han hecho el 30% de lo que dijeron que iban a hacer.
Si combinamos estos dos problemas, ahí es exactamente donde mueren la mayoría de las ideas no terribles y no inactivas de las startups.
Solución: Superarse a sí mismo
Llega un momento en todo viaje empresarial en el que el fundador se da cuenta de que la complejidad de dirigir su empresa es mayor que su capacidad para hacerlo con éxito.
Puede que este momento ya te haya pasado, o puede que no.
Soy un veterano de las startups. Me gusta cuando este momento de pánico me ocurre a la semana o así de empezar a ejecutar.Y si no lo hace, me hace reconsiderar seriamente la viabilidad de esa idea como negocio. Si yo puedo ver un camino fácil delante de mí, entonces, demonios, también puede hacerlo cualquier otra persona con un par de dólares y un sueño.
La cuestión es que la mayoría de las ideas viables no mueren porque a sus fundadores se les haya ido la cabeza. Algunas sí, claro, y las historias post-mortem resultantes, cuando salen a la luz, son como ver chocar trenes.
«Una startup recauda 100 millones de dólares con una valoración de 10.000 millones y cierra a la semana siguiente por falta de recorrido».
Tendemos a recordarlas.
Pero incluso si piensas que ese tipo de implosión de sobrealcance y bajo rendimiento sucede a menudo – y yo también lo creo – la experiencia me dice que un número exponencialmente mayor de startups se apagan porque los fundadores hicieron sus hitos demasiado pequeños y simples – solo para que pudieran realizar un seguimiento de la ejecución con mayor facilidad.
Esto sucede por muchas razones, y el pánico es una de ellas, pero definitivamente no es la razón más frecuente ni la más astuta.
El asesino silencioso: La necesidad de mostrar el progreso
Todo el mundo quiere que los fundadores muestren sus progresos. Y no solo un pequeño progreso, sino grandes saltos de progreso.
Así que lo que ocurre es que los fundadores hacen planes y hojas de ruta y tablas y gráficos que no tienen nada que ver con el progreso real de la ejecución de su idea, pero que parecen progreso. Se parece exactamente a cómo una empresa grande, madura y corporativa llevaría a cabo su brillante idea.
Con toda la hinchazón incluida.
Crean listas de comprobación teóricas con el único propósito de tachar elementos de esa lista. Y cuando no saben qué elementos poner en esa lista de comprobación, recurren a una metodología que les dice que pongan una casilla de verificación para algo como «encontrar el ajuste producto-mercado».
Y luego vienen a preguntarme cómo encontrar la adecuación del producto al mercado.
¿Qué? Yo no sé eso. Bueno, quiero decir, lo sé. Pero no para ti. Es tu producto y tu mercado objetivo.
Pones el producto en el mercado y ves si encaja. Y cuando no encaja, averiguas por qué y le das un martillazo a la clavija del producto para meterla por el agujero del mercado.
La carrera por la viabilidad
Ese tipo de progreso es difícil de seguir en un diagrama de Gantt. Así que este tipo de consejo no vende muchos libros ni conferencias. Pero tengo que decirte que, sobre todo hoy en día, con la «rentabilidad» como nuevo mantra, rara vez leo algo sobre la ejecución de ideas que no sea una versión de «quédate en la parte menos profunda y chapotea un rato.
Bueno, a menos que sea el polo opuesto, que siempre se traduce en «¡ve a lo grande o vete a casa!». Yo creo en eso, pero no puedo decirte qué demonios es «grande» ni dónde demonios está «casa».
Creo que «grande» podría ser un IPO y «casa» es la casa de tus padres. Es una suposición.
La viabilidad de una idea es un objetivo móvil, no es binario, y sus hitos son únicos para cada idea de startup. Además, el progreso hacia esos hitos solo puede medirse cuando se tiene en cuenta la composición y el estilo de trabajo del equipo que la ejecuta.
De hecho, son tantas las variables que intervienen para mantener la ejecución de una idea en la senda de la viabilidad -o de la adecuación del producto al mercado, por utilizar el término adecuado- que intentar seguir una metodología simplista, planificada y basada en números suele garantizar que la ejecución seguirá siendo sencilla, pero, en última instancia, infructuosa.
Cuando esto ocurre, el equipo de una startup trabaja mucho. Mucho. Mucho trabajo. Pero ese trabajo casi siempre resulta en un producto o servicio que se parece exactamente a lo que una empresa grande, hinchada y corporativa habría creado, basándose en esa brillante idea de la startup.
Y entonces es cuando esa brillante idea muere.
