por Andrei Nebolan* – Entrepreneurs Handbook
¿Quieres crecer exponencialmente? Deja de trabajar ochenta horas a la semana y empieza a construir tu negocio como un sistema.
Hace doce años, comencé mi viaje para crear una empresa fantástica y me comprometí a hacer todo el «trabajo» que fuera necesario para tener éxito.
Así que trabajé. Diez, doce, dieciséis horas al día. Siete días a la semana.
Incluso cuando estaba en casa, mi mente estaba trabajando. Me iba a dormir obsesionado y me despertaba sólo para volver corriendo a mi lista de cosas por hacer, rebosante de un millón de tareas. Estaba totalmente consumido e invertida en mi «trabajo». Sobre el papel, trabajaba para mí misma. Pero en realidad, trabajaba para un lunático que corre en una rueda de hámster.
La verdad es que trabajar como un esclavo ochenta horas a la semana no hace que las startups triunfen. El autor y mentor de Silicon Valley Michael Gerber describe una forma más beneficiosa de crear una empresa de éxito.
Con los años, antes de que adquirieran mi startup, me di cuenta de que tenía que pasar de «trabajar en una startup» a «crear una empresa». Este enfoque forjó empresas masivas como IBM y FedEx, y es aplicable a cualquier nicho, industria y producto.
Pero antes de mostrarte cómo funciona, veamos por qué muchos fundadores (incluido yo) se equivocan al principio.
¿Cuál es el problema con el «trabajo»?
Michael Gerber escribe que todo fundador debe equilibrar tres papeles: emprendedor, gestor y trabajador.
Cuando ideamos oportunidades de negocio e imaginamos cómo cambiar el futuro, somos emprendedores. Cuando coordinamos, planificamos y delegamos, somos directivos. Pero cuando hay que arremangarse y hacer el trabajo, nos ponemos los guantes de obrero.
El problema es que la mayoría de los fundadores (incluido yo en los primeros años) pasan el 70% de su tiempo como trabajadores, pero sólo el 20% como gestores y el 10% como empresarios. Nos lanzamos a «trabajar», pero olvidamos que nuestra función principal es crear una empresa.
En mi tarjeta de visita ponía «Fundador y CEO», pero me pasaba todo el tiempo archivando las facturas, diseñando productos, escribiendo propuestas y con cientos de tareas en mi lista. No estaba creando una empresa, sino que tenía varios «trabajos». Sin el empresario que me guiara y el gerente que me supervisara, el trabajador que llevaba dentro trabajaba hasta caer rendido, para levantarse a la mañana siguiente y trabajar aún más duro, y al día siguiente, y al siguiente.
Una empresa es una máquina, un sistema, un organismo. Crear una empresa significa construir un sistema que pueda crear, producir y distribuir productos a sus clientes. El fundador de una empresa es ante todo un arquitecto, no un obrero de la construcción.
Recuerde que el objetivo de crear una empresa es liberarse de un «trabajo» para poder crear puestos de trabajo para otras personas.
Deja de juguetear y empieza a construir un sistema
Pregúntate: «Si de repente me fuera de vacaciones seis meses, ¿sabría mi equipo exactamente cómo mantener viva y en crecimiento mi empresa?».
Si la respuesta es sí, tienes un negocio; si no, tienes un «trabajo».
Para convertirnos menos en abejas trabajadoras y más en propietarios de empresas, debemos desentrañar el empresario y gestor interior que llevamos dentro.
Gerber sugiere un enfoque claro: fingir que se está creando una franquicia (énfasis en «fingir»). La propietaria de una franquicia logra su independencia proporcionando a su personal una «guía práctica»: instrucciones detalladas sobre cómo crear, producir y distribuir productos.
El multimillonario Ray Dalio lo llama «construir una máquina». Imagina tu empresa como una máquina de crear valor para tus clientes (y cobrar dinero por ello). Y toda gran máquina necesita un manual de funcionamiento fácil de usar.
¿Por qué es tan poderoso este enfoque? Porque te ayuda a crear una empresa rentable, escalable y fácil de vender más adelante. Pero lo más importante: te libera de ser un caballo tirando del carruaje a ser el entrenador guiando el carruaje.
A continuación, se exponen los principios en los que se basa y que crearon empresas de éxito e hicieron millonarios y multimillonarios a sus propietarios.
1. Proporcionar un servicio de atención al cliente coherente
Los clientes quieren un servicio predecible, coherente y ordenado.
Cuando lanzamos nuestro primer producto, nos dejamos la piel para que nuestros clientes estuvieran contentos. Ofrecimos consultas gratuitas y recorrimos cientos de kilómetros para ayudar a configurar nuestro producto. Los clientes estaban encantados. El problema era que nuestro servicio era irregular.
A veces, dedicábamos un tiempo desmesurado a ayudar a los clientes, pero cuando estábamos demasiado ocupados con otros quehaceres (producción, proveedores, fallos del producto), sólo ofrecíamos un servicio mediocre. Respondíamos a la petición de un cliente con un informe perfectamente preparado, pero otro día nos limitábamos a enviarle un breve correo electrónico. Nuestros clientes no sabían qué esperar esta semana o la siguiente. Un día les dábamos una experiencia agradable y al siguiente se la quitábamos.
La incoherencia es profundamente insatisfactoria. En psicología, lo llaman el síndrome del niño quemado: un niño es castigado y recompensado por el mismo comportamiento. Este comportamiento es desastroso tanto para los niños como para los clientes.
Siempre es mejor ofrecer un buen servicio de forma constante que ir saltando entre un servicio excelente y otro mediocre.
La coherencia es importante en todos los ámbitos en los que los clientes interactúan con la empresa: la marca, la voz, los colores, el estilo de los envases y el diseño de las tarjetas de visita, e incluso la ropa que lleva el equipo cuando se reúne con los clientes. La coherencia también aporta una sensación fantástica a su equipo: sus empleados apreciarán un conjunto sólido y constante de valores, normas y principios sobre cómo funciona su empresa.
Al final, lo que se hace no es tan importante como hacerlo siempre de la misma manera, según Gerber.
A continuación, encontrarás un método sorprendentemente claro para conseguirlo, incluso para pequeñas empresas con recursos limitados. Sigue leyendo porque te convertirá en una parte crucial de tu sistema.
2. Crea un manual de operaciones
Un manual de operaciones dice: «Así es como lo hacemos aquí».
Es un documento en el que se explican todas las normas y procesos para gestionar cualquier tipo de trabajo (como atender las peticiones de los clientes o diseñar productos). Proporciona pasos claros y específicos para completar una tarea de forma eficiente y eficaz. Sin un documento así, todo tu trabajo se convierte en excepciones.
La primera parte del manual de funcionamiento de nuestra empresa fue el proceso de ventas.
Al principio, nuestras ventas representaban una misteriosa caja negra reservada a los miembros más experimentados del equipo, que podían dar todas las respuestas a los clientes potenciales. Pero aprendimos que cualquier venta puede reducirse a una serie de sencillos pasos. El 80 por ciento de estos pasos puede realizarlos un profesional medio sin un conocimiento profundo de nuestra tecnología.
Simplificamos nuestro proceso de ventas a una serie de pasos «si-entonces-si»: identificar al comprador, confirmar la necesidad del cliente, el presupuesto y el plazo. El resultado fue una plantilla de tres páginas que cualquier comercial podía rellenar en unos minutos con un cliente.
Nuestra plantilla hizo magia. Redujimos considerablemente el tiempo necesario para cualificar a nuestros clientes potenciales. Liberamos a todos los (caros) desarrolladores de productos porque podíamos subcontratar este proceso a cualquier autónomo amable y dispuesto a hablar con docenas de clientes a diario.
En última instancia, nuestro objetivo era documentar también todos los demás procesos: marketing, creación de contenidos, desarrollo de productos, producción, TI, asuntos jurídicos y RRHH, en fin.
Con el tiempo, te das cuenta de que cada tarea sigue un patrón. Documenta estos patrones en tu manual de operaciones todas las semanas y obtendrás una imagen sólida de cómo funciona tu empresa, garantizando una alta calidad constante de los productos, clientes satisfechos y un equipo motivado.
Pero probablemente el argumento más sólido que respalda un manual de operaciones es que no necesitarás muchos empleados muy sofisticados. Mientras haya personas que encajen en tu equipo y puedan leer (y entender) tu manual de instrucciones dispondrá de un arma poderosa para impulsar su empresa a cotas estratosféricas.
3. Crea un sistema que no dependa de profesionales sofisticados
Las grandes empresas no las construyen personas extraordinarias, sino personas corrientes que hacen cosas extraordinarias.
No me di cuenta de esto al principio de mi viaje como fundador. Exigía a mi personal una inteligencia excepcional. Esperaba que mis ingenieros desarrollaran los mejores productos, negociaran los mejores acuerdos con los proveedores y hablaran con magia a nuestros clientes. Buscaba contratar a personas altamente cualificadas con la esperanza de que me facilitaran el trabajo como CEO.
Por desgracia, este planteamiento depende de los caprichos y estados de ánimo de las personas. Si están motivadas y contentas, el trabajo se hace. Si no lo están, no. Es imposible producir resultados consistentes y de alta calidad de esta manera. Ninguna empresa de este tipo puede crecer y sobrevivir mucho tiempo. Además, es muy difícil encontrar talentos excepcionales.
Ser una gran empresa desde el principio
Construir un sistema no significa que los fundadores deban verse a sí mismos en el asiento del Capitán Kirk, llevando guantes blancos y sin hacer ningún trabajo real.
Construir una empresa es mucho trabajo. Más trabajo del que uno pueda imaginar.
Pero los que acaban teniendo éxito se preguntan: «¿Cómo puedo enseñar a otra persona a hacer la tarea con eficacia?» y luego escribirán la respuesta en su manual de operaciones. Porque tarde o temprano, contratarán a empleados para que se encarguen de lo que ellos hacen hoy.
Empresas como McDonald’s, Federal Express y Disney no se convirtieron en empresas de éxito con una mentalidad sistemática. Empezaron así. «Para que IBM se convirtiera en una gran empresa, tendría que actuar como una gran empresa mucho antes de llegar a serlo», dijo Tom Watson, fundador de IBM.
Está en tus manos crear una empresa así.
Empieza con un sencillo paso: siéntate y escribe cómo resuelves un problema concreto en tu empresa, por ejemplo, llamar a un cliente potencial, crear una característica de un producto o gestionar una llamada entrante de un cliente. Imagina que estás creando una guía paso a paso para tu vecino.
El propósito de tu vida no es servir a tu negocio. El propósito de tu negocio es servir a tu vida. Así que trabaja en tu negocio y no en él.
Esto cambió cuando empezamos a elaborar nuestro manual de operaciones.
Recuerda: cuanto mejor sea tu manual de operaciones, menos conocimientos necesitarás para dirigir tu empresa, más rápido podrás crecer y mayores serán tus márgenes.
Si tu startup se dedica a la tecnología, debes tener ingenieros. Si ofreces servicios de contabilidad, debes tener contables. Pero no necesitas contratar a ingenieros o contables brillantes. En lugar de eso, necesitas crear el mejor sistema (también conocido como manual de operaciones) a través del cual los buenos ingenieros y los buenos contables puedan ser aprovechados para producir resultados fantásticos.
Esto es lo que hay que hacer: crear una empresa cuyos resultados dependan del sistema y no de las personas.
