Recortar presupuestos y optimizar partidas. Éstas son las dos consignas más repetidas hoy dentro de la empresa. Los ingresos han caído bruscamente en la cuenta de resultados del último año. Ante la merma de los márgenes y en previsión de otros obstáculos que aún puedan plantearse, la contención se impone como única vía para la supervivencia. Una reacción de manual. Pero, antes de meter la tijera, ¿tendrían las organizaciones que contar con un plan maestro? ¿Acaso no es necesario estudiar minuciosamente qué montos ajustar para asumir menor riesgo?
"Es importantísimo distinguir los gastos de los derroches". Francisco Navarro, vicedecano y profesor de Control de Gestión de IE Business School, cree que en ese matiz reside buena parte del éxito de la decisión. "Cuando las empresas no tienen claro esta diferencia, existe el peligro de que reduzcan por donde no deben y resten valor a su propuesta de mercado", remacha. En muchas ocasiones, lo que inicialmente parece un ahorro de costes es un error de enfoque que conlleva aparejadas graves consecuencias para la viabilidad futura del negocio. Navarro relata un supuesto: "Por ejemplo, imaginemos la tienda de Hermès, en la madrileña calle de José Ortega y Gasset. El precio del alquiler del local asciende a 5.000 euros. Habría la opción de arrendar una nave mucho más barata en un polígono industrial. ¿Sería una buena estrategia? Evidentemente, no". El público de la lujosa marca no se encuentra allí. Y ubicarse en ese nuevo ambiente degradaría el caché a la firma.
"El miedo es un mal consejero", avisa Alberto Gimeno, profesor del departamento de política de empresa de Esade. "En una situación como la actual no hay que dejarse atrapar por él. Atenaza, tensiona y tiene poco recorrido". Según el experto, la solución fácil no siempre resulta la más efectiva y, en estos trances, moverse por impulso es arriesgado. Algunas organizaciones escogen el camino más corto: la rescisión de personal, por ejemplo. "A veces reducir plantilla es inevitable, pero otras esa misma medida lastra la competitividad de futuro y de presente, porque la capacidad y el conocimiento está en manos de las personas".
Mapa y hoja de ruta
El consejo de Gimeno se basa, pues, en repensar la estructura de costes siempre desde la perspectiva del modelo de negocio. Discriminar qué actividades aportan valor a la compañía y en cuáles se pueden minimizar esfuerzos. Ésa parece la clave de la receta mágica. Un plan que, por lo demás, es absolutamente individual. Obedece únicamente a las prioridades de cada organización y del segmento particular en el que se sitúa.
"El potencial de ahorro puede variar mucho en función del sector y de la estructura de costes de la empresa", explica Marcelo Veiga, director del área de operaciones de KPMG en España. A su juicio, el nivel de automatización y la logística de suministro y distribución son los factores principales que influyen en la ecuación. "También depende del trabajo ya realizado en el pasado para reducir los gastos fijos y mejorar la eficiencia", añade.
"Las empresas que tradicionalmente operan en un entorno competitivo, como la industria automovilística -menciona el vicedecano de IE Business School, Francisco Navarro-, han cuidado mucho sus costes; los han afilado de una manera milimétrica". Por contra, "aquellos otros en los que sobraba el dinero, como el inmobiliario o los servicios, no se habían preocupado hasta la fecha", afirma el profesor de la escuela de negocios.
Un estudio, elaborado recientemente por Accenture para determinar las pautas a seguir dentro del contexto de volatilidad, tomaba como referencia un dato significativo: "Aproximadamente el 40% de los costes totales de las empresas se deben a ineficiencias en sus procesos internos". Un porcentaje que se incrementa hasta el 50% en las compañías agrupadas dentro del sector de servicios, según apunta el proveedor global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing.
Conscientes del despilfarro y de la crisis de consumo que paraliza las ventas, las organizaciones redirigen ahora sus objetivos históricos. Marcelo Veiga, de KPMG en España, reconoce que "desde la segunda mitad de 2008 hemos observado un aumento importante de los proyectos orientados a la mejora en costes y la consolidación de actividades, y una reducción en los planes encaminados al crecimiento".
Entre las fuentes de ahorro más importantes, el portavoz de la firma de asesoramiento y auditoría coloca los gastos de estructura -"tareas que pueden ser eliminadas, sinergias potenciales en la centralización de las funciones corporativas, etc.-; las compras -"fortalecimiento de los proveedores, estandarización de materiales y componentes, búsqueda de alternativas…-, y la variación de costes, originariamente considerados fijos
Para Accenture, la reducción de gastos ha de ir más allá de los beneficios inmediatos y debe realizarse "al tiempo que se retienen las capacidades críticas y las futuras fuentes de valor". Se trata de centrarse "no sólo en las ventajas operativas que mejoran el margen y el flujo de caja a corto plazo, sino también en el fomento de las de tipo estructural que permitirán la diferenciación y el alto rendimiento a largo plazo".
Agentes facilitadores
Tanto Accenture como KPMG ayudan a las compañías en el diagnóstico de la situación, la identificación de soluciones y la implementación de medidas. También trabaja en esa línea la consultora Arthur D. Little. Su consejero delegado en España, Jesús Portal, asegura que esta función es decisiva para definir los procesos y establecer el modelo de negocio a partir del cual optimizar los recursos. "Si una empresa tiene tiempo para hacer las labores de consultoría de manera interna, es que está mal dimensionada", argumenta. De ahí, la relevancia de este tipo de agentes facilitadores. Aunque no son los únicos que favorecen el curso de la empresa.
La fórmulas para disminuir gastos sustentan diferentes áreas de negocio: desde la externalización de tareas varias (soportes informáticos y comunicaciones, nóminas, limpieza, etc.) hasta el teletrabajo y la subcontratación de personal a través de empresas de trabajo temporal, la agrupación de demanda o la búsqueda de materias primas más baratas. Las opciones son diversas y cada vez más recurrentes, a tenor de los ahorros que prometen. Todas ellas se han transformado, a su vez, en el germen y la razón de ser de nuevos operadores que proponen alternativas imaginativas. Ideas para podar el presupuesto con cabeza y sin perjuicio.
fuente: Cinco Días
