Richard Branson: Vivir la cultura del servicio al cliente

Una gran comunicación y servicio con los clientes, por supuesto, no deben estar reservados sólo para emergencias.

Mantenga un diálogo constante con ellos y servirá como un sistema de alarma temprana para advertirle si su negocio se está descarrilando.

En cada compañía en la que he trabajado, tarde o temprano hay discusiones acerca del valor del servicio al cliente: ¿cuál es el rendimiento de esta inversión? ¿Gastamos demasiado en responder a las quejas? ¿Cómo medimos si nuestras inversiones en servicio afectan a nuestro servicio?

Y si bien todos en la empresa quizá puedan estar de acuerdo en que este servicio es la clave, se considera un área en la que no es muy prestigioso trabajar. ¿Cómo puede la firma mantener motivado a su personal para proporcionar un gran servicio? Christian Sojka, Austria

Un negocio exitoso nunca debe perder su enfoque en sus clientes y sus estándares. Gerentes y ejecutivos deben estar constantemente en guardia y responder con rapidez a los problemas. Gracias a Internet, la reacción a quejas mal manejadas en Londres pueden llegar hasta el otro lado del planeta en segundos. Cuando surge un caso, la respuesta de una compañía puede tener un gran impacto en su reputación y en su éxito a largo plazo.

En algunas situaciones, el esfuerzo debe ser encabezado por el CEO. A principios de este año, cuando los pasajeros quedaron varados en una pista de aterrizaje en el estado de Nueva York durante varias horas por el mal tiempo y la escasez de equipo y personal del pequeño aeropuerto local, el CEO David Cush llamó a varios de los pasajeros varados, ofreciéndoles disculpas y vales para nuevos vuelos. Su intervención personal causó una impresión profunda en algunos de los frustrados pasajeros y, a medida que el caso fue tomado por la prensa, también por el público en general.
Una gran comunicación y servicio con los clientes, por supuesto, no deben estar reservados sólo para emergencias.

Mantenga un diálogo constante con ellos y servirá como un sistema de alarma temprana para advertirle si su negocio se está descarrilando.

Yo trato de leer tantas cartas de quejas como puedo, para tener una idea de dónde se puede mejorar nuestro negocio.

En lugar de ver el servicio al cliente como un centro de gastos, debe verse como un medio para hacer que nuestros clientes sigan viniendo por más, y también generando nuevos negocios. En la mayoría de los sectores, es el factor clave que separa a una compañía de sus competidores. Es necesario hacer de la dedicación al servicio una parte integral de la cultura corporativa.

Un buen primer paso sería alentar a todo su personal para que adopte un papel activo en aportar ideas y soluciones nuevas para mejorar sus productos y servicios.

Pida a su gente que experimente y ofrezca sugerencias, y hágalo asegurándose de que no se preocupen por hablar fuera de turno o de sentirse apenados ante sus compañeros: deben tener la confianza de que sus gerentes oirán lo que tienen que decir.
En mi libro, no existe una idea mala; ¡simplemente, algunas son más difíciles de llevar a cabo y de pagar! Como gerente, preferiría seleccionar entre esas ideas en lugar de depender del status quo.
El personal en Virgin Active, de Sudáfrica, que es nuestra principal cadena de clubes para la salud, realmente ha tomado en serio este consejo. Se desafía al equipo a pensar en 16 mejoras para cada club que construimos.

Una de las favoritas del personal fue la instalación en las piscinas de escaleras de seis travesaños en lugar de cinco, facilitando así que los nadadores entren y salgan del agua. Esto puede parecer un cambio pequeño, pero el efecto combinado de muchas modificaciones semejantes puede hacer una enorme diferencia en cómo experimenta un cliente su producto o servicio.

En el largo plazo, la atención sostenida puede transformar cómo ven a su empresa el personal y los clientes: no sólo como un lugar de trabajo o una tienda, sino como una comunidad.

Hace poco me comentaron acerca de David Liebenberg, un gerente general de otro de nuestros clubes sudafricanos, quien notó que un miembro del establecimiento salía de allí con una luz de frenado apagada. La siguiente vez que el cliente regresó a ejercitarse, una refacción del foco lo estaba esperándo. ¡Eso es lo que yo llamo servicio al cliente!

Para desarrollar esta clase de cultura corporativa, los gerentes deben recompensar a los héroes y heroínas del servicio al cliente, celebrando sus logros. Pocos días después, David y su esposa recibieron una fin de semana gratis en un centro vacacional, y el equipo gerencial de Virgin Active destacó, en sus programas de educación interna, el acto de David como un ejemplo. También fue ingresado en una competencia de la compañía para ganar un trofeo de servicio al cliente. Los ganadores serán anunciados en una cena de gala en diciembre.

Los clientes no deben pensar en su negocio como un lugar para comprar un producto o recibir un servicio: ¡debe ser un lugar divertido para ellos! Hacer del servicio al cliente la clave de su organización mantendrá motivados a sus empleados y felices a sus clientes, garantizando su lealtad duradera, éxito empresarial y, lo más importante, una experiencia más satisfactoria y significativa para todos.

RICHARD BRANSON / Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active. Favor escribirle sus preguntas a RichardBranson@nytimes.com. Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico

fuente: Portafolio