Bienvenidos nuevamente. Lo que quisiera hacer es continuar hablando sobre la base de lo que conversamos anteriormente.
La diferencia entre pensar a nuestras organizaciones como algo viviente o como máquinas. Pero particularmente aplicar esta diferencia a cómo pensamos en el cambio. Porque hay un cambio fundamental en nuestro pensamiento respecto del cambio. Si nosotros pensamos en el cambio como un fenómeno de vida. Es muy interesante si vemos los esfuerzos realizados por personas en las organizaciones de todas partes, para tratar de generar cambio. Los líderes que tratan de impulsar el cambio. Hay una premisa subyacente si Uds. ven el pensamiento detrás de las acciones.
Usualmente la premisa o la suposición es como algo que subyace a la estrategia de la organización y que , si no, no cambiaría nunca. Pero por supuesto todo en la naturaleza está en un permanente estado de cambio, no hay nada que permanezca fijo. Entonces una pregunta distinta para hacer es: ¿qué evita que los cambios ocurran todo el tiempo?, ¿qué evita que se desarrollen permanentemente las organizaciones? Porque el mundo en donde se desarrollan las organizaciones es un mundo que cambia permanentemente.
Hace 7 u 8 años, emprendimos un proceso de investigación colaborativa con miembros de la Sociedad para la Organización de Aprendizaje, que es una red, y que hoy se está convirtiendo en una red mundial con más de 30 países, que han creado comunidades del Sol, como la luz del sol ¿no?. Hay más de 30 países que han formado comunidades y la idea básica es incorporar personas de distintas organizaciones para aprender qué se requiere para realizar cambios y sostener cambios. Entonces esto incluye investigación, miembros investigadores y de hecho esta escuela Sol es una escuela de investigación y hay investigadores, consultores, profesionales que tratan de trabajar en una asociación distinta y comprender los desafíos de sostener un cambio profundo.
Por ejemplo, hoy hay un consorcio dentro de Sol que se centra en la sustentabilidad. Cómo las empresas pueden ser más armoniosas con respecto a los requerimientos sociales y ambientales de los sistemas de vida. Este consorcio fue fundado por BP la petrolera y una americana que se llama Interface, que incluye a Shell, Ford, Harley Davidson, es decir una variedad de organizaciones. De modo que la idea básica de Sol es cómo podemos aprender juntos más rápidamente, cómo podemos acelerar y profundizar nuestro aprendizaje. Comprendiendo estos problemas a medida que surgen en las distintas organizaciones. De modo que nosotros hace 8 años comenzamos el proceso de incorporar a gente de distintas empresas para reflexionar sobre el tema de qué dificulta sostener los procesos de cambio.
Lo que surgió en los años siguientes fue una manera de pensar el cambio en las organizaciones que es bastante diferente de la que hallamos en la mayoría de los libros de Management. Seguramente no se ha enseñado esta perspectiva en los últimos 2, 3 años en las instituciones de Management, pero es algo bastante intuitivo y se conecta directamente con lo que nosotros estábamos haciendo justo antes del receso para el café
Nosotros de hecho sabemos, todos nosotros, mucho, sobre cómo cualquier sistema viviente cambia. Porque nosotros somos sistemas vivientes. Entonces lo que tenemos que empezar a hacer es reflexionar sobre nuestra propia experiencia.
Cualquier cosa que crezca en la naturaleza crece porque hay algún proceso de auto refuerzo, dos células que se convierten en cuatro, que se convierten en ocho, en dieciséis, la semilla que empieza a mandar brotes y que incorporan agua, a medida que llega el agua, esos brotes se estiran, traen más agua, crecen más, y ahí tenemos un sistema de raíces de una planta, de un árbol, con más agua, crece más. Y una dinámica similar ocurre con la luz del sol. Todo lo que crece en la naturaleza crece gracias a un proceso de auto refuerzo.
Hablemos entonces de un equipo. Muchos de Uds. levantaron la mano hace unos minutos cuando dijeron que habían sido parte de una gran empresa. Si yo hubiera dicho: ¿alguna vez han sido parte de un gran equipo?, muchos más habrían levantado la mano. Si Uds. analizan la dinámica del crecimiento de un gran equipo, ¿cuál es la naturaleza de este auto refuerzo?
Bueno probablemente hay 3 ó tipos de procesos. Por ejemplo, la gente empieza a conversar más abiertamente respecto de temas difíciles, luego encuentran que pueden hacer cosas, resolver problemas que antes no podían resolver, empiezan a lograr resultados que antes no podían alcanzar, y tienen más confianza en el sentido de que hablar abiertamente y con honestidad de distintos problemas les ayuda a lidiar con problemas complejos, y esto es un refuerzo. Todo lo que crece en la naturaleza crece gracias a que tiene la capacidad para generar una dinámica de auto-refuerzo.
Si la gente comienza a hablar sobre el tipo de tema que Uds. referían al reunirse antes en pequeños grupos, tenderían a hacerlo más, porque encuentran que la conversación es significativa. Y ahí naturalmente sienten una atracción hacia lo que tiene significado, y así las conversaciones van a profundizarse y a sostenerse, y esta es la dinámica de auto-refuerzo. Detrás de cómo crecen las visiones compartidas a lo largo del tiempo.
Un principio bastante sencillo, todo lo que crece en la naturaleza crece gracias al potencial de crecimiento del auto-refuerzo.
Un nuevo producto en el mercado ¿cómo crece?. Hay 4 ó 5 tipos de procesos: cómo crece en el mercado, cuál es la naturaleza del auto-refuerzo detrás de ese crecimiento. Se venden algunos productos y ¿qué pasa?, después de vender algunos productos. Se gana dinero sí, ahí se usa ese dinero para expandir la producción entonces fabricamos más productos o utilizamos el dinero para publicitar algo más por el producto. A veces los productos……que tenemos una dinámica de auto-refuerzo por vía oral, es decir una de las maneras importantes de crecimiento para el mercado.
Entonces una vez más, muy sencillo, todo lo que crece en la naturaleza crece por la posibilidad de algún tipo de dinámica de auto-refuerzo. Todos sabemos esto porque nosotros mismos somos parte de la naturaleza.
Sin embargo la historia sigue, porque muchas cosas en la naturaleza no llegan a crecer. Tienen la posibilidad de hacerlo, tienen el potencial pero no cumplen ese potencial. Y no es porque no exista la posibilidad de un crecimiento de auto refuerzo, es porque empieza a pasar otra cosa.
Si yo dibujara el patrón que caracteriza todo lo que crece en la naturaleza, lo voy a hacer acá que va a ser más visible para todos. Si dibujara una imagen del patrón, el patrón de todo lo que crece en la naturaleza ¿cómo se vería?. ¿Alguien lo puede decir o trazar con la mano? Crece pero después ¿qué pasa?, se empareja, llega a un nivel donde permanece estable. Todo lo que crece en la naturaleza sigue este patrón, es tan común en la biología que hasta tiene un nombre, se llama “crecimiento sigmoideal”, es decir con forma de S.
Pero por supuesto, muchas cosas en la naturaleza hacen esto también. Esto puede ser el potencial para el producto y esto puede ser la actualidad, la realidad del producto. Este puede ser el potencial de cambio, por ejemplo el desarrollo de alguna capacidad de la organización pero esto puede ser lo que sucedió en realidad. En este patrón hay dos tipos de fuerzas, a la izquierda de esta curva, a la izquierda, cuando las cosas están creciendo, tomamos esta curva principal acá, ven que es el mismo patrón, simplemente más grande o más pequeño. A la izquierda hay un refuerzo, la R es por Refuerzo, auto-refuerzo. Pero a la derecha hay procesos de balanceo o de equilibrio, es decir la dinámica del crecimiento, de todo lo que crece en la naturaleza es un juego, una interacción de procesos de auto-refuerzo y de equilibrio.
Oí esto bellamente expresado por un biólogo chileno conocido más en el mundo hispano parlante que en el anglo parlante por sus escrituras, Humberto Maturana, que dice: “todas las cosas que cambian en la naturaleza cambian al tiempo que son inhibidas”. Todo cambio ocurre al ser inhibido. Hay un juego una interrelación permanente de fuerzas de cambio y de equilibrio.
Y así la naturaleza genera cambios. Y si nosotros encontramos que no estamos produciendo los cambios que nosotros pensamos deberían ocurrir, luego la pregunta real es, cuáles son las fuerzas equilibrantes que evitan que el cambio ocurra. Es una manera bien distinta de pensar en el cambio.
Ahora, porqué es distinta, en primer lugar, la mayoría de los gerentes ¿qué tratan de hacer cuando tratan de generar cambio?, a ver, típicas estrategias que los gerentes siguen cuando tratan de generar cambio: dan un discurso, anuncian la nueva estrategia, declaramos nuestra intención, vamos a dominar una nueva tecnología, vamos a hacer una inversión y hacer una nueva empresa para tener una nueva capacidad tecnológica que nos va a permitir alcanzar nuevos tipos de clientes. Nosotros declaramos nuestras intenciones. A menudo hacemos un poquito más también.
¿Qué otra cosa hacemos cuando tratamos de generar, de impulsar este procesos de cambio?. Sí reemplazamos personas, ponemos a nueva gente en el trabajo, tratamos de darle el liderazgo apropiado. ¿Y programas de cambio?, ¿alguna vez vieron programas de cambio? Tal vez son programas de capacitación, todo el mundo tiene que aprender esto para poder implementar… ¿tiene una frase el español equivalente a “implementar” un proceso de cambio?, ¿hay un equivalente en español?, “implementar” en español. Esperaba que dijeran que no, que pena, porque dice, nosotros vamos a desplegar el cambio, sería algo así aproximadamente lo que significa en inglés, desplegar, implementar. Programas de cambio. Contratamos consultores, es otra manera común de impulsar el cambio, es incorporar consultores a la organización y ellos ayudan a desplegar este cambio.
Noten esta palabra que acabo de utilizar. Porque a menudo nuestro idioma nos delata, ¿qué palabra usé? Impulsar. ¿De qué dos mundos proviene esa palabra?. Uno ¿qué impulsa, qué motoriza?, un auto, un tractor, una moto, y es una palabra perfectamente apropiada para usar para una máquina. Últimamente ¿trataron de motorizar a un adolescente?. ¿Y su cónyuge? ¿Cuántos son culpables de tratar de motorizar a un cónyuge?, a ver, levanten la mano. ¿Cuáles son las reacciones predecibles que obtenemos cuando tratamos de motorizar, de impulsar a nuestro cónyuge?. No tenemos mucho éxito generalmente ¿no?.
¿No es interesante que… todos sabemos esto ¿no?. Todos sabemos que cuando tratamos de motorizar o impulsar a nuestro adolescente o a nuestro cónyuge generalmente es una estrategia que no es demasiado exitosa y sin embargo hablamos con tanta comodidad sobre impulsar, motorizar el cambio en la organización.
Nuestras palabras nos delatan, nuestras palabras revelan la mentalidad subyacente, la mentalidad del mundo mecánico.
Programa de cambio. La misma frase ya lo indica todo. Pero hay un problema real también. Muy pocas organizaciones, sean empresas o escuelas, no precisan cambiar. El mundo cambia extraordinariamente entonces no podemos quedarnos sentados y esperar, y rezar que algo suceda. Tenemos que hacer algo. Entonces tratamos de motorizar de impulsar el cambio.
Yo sugeriría que toda una gama de estrategias efectivas que podemos empezar a descubrir si comenzamos a pensar en nuestras organizaciones como si fueran vivas.
Si empezamos a pensar en el mundo de los vivos y comenzamos exactamente como sugería hace un minuto. Todas las cosas que crecen en la naturaleza crecen porque tienen el potencial de un crecimiento que se auto-refuerza, pero también porque son fuerzas de equilibrio que contrarrestan porque si estas fuerzas de equilibrio contrarrestan y son muy fuertes no hay crecimiento.
La semilla tiene un tremendo potencial de crecimiento pero si no hay agua no crece. Y cuando surge y aparece por encima del suelo si no tiene lugar para que las raíces se expandan también deja de crecer, si empieza a ascender y las hojas no pueden llegar al sol deja de crecer, si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita deja de crecer.
Estos son todos ejemplos de fuerzas equilibrantes, las fuerzas que impiden el crecimiento mientras que éste sucede. Entonces, esta es la pregunta del liderazgo estratégico, y voy a dejar de hablar en unos minutitos porque quiero darles la oportunidad de conversar una vez más con sus colegas a este respecto.
La pregunta que les puedo ofrecer y compartir lo que aprendimos los últimos 8 años de hacer esta pregunta. La pregunta estratégica es: ¿si nosotros empezamos a aprovechar las fuentes de auto-refuerzo del crecimiento?, por ejemplo, ¿si empezamos a construir una visión compartida, si empezamos a hacer que la gente se comprometa más con lo que hace, si empezamos realmente a hacer preguntas respecto de la significación, si empezamos a prestarle atención a lo que piensa la gente aparte de lo que hace?. Y son socios de pensamiento en el desarrollo de estrategias. Si hacemos este tipo de cosas empezamos a liberar energía como para hacer crecer algo nuevo y luego empezamos a enfrentar desafíos, procesos equilibrantes.
En un período de 3 ó 4 años, al incorporar personas de distintas organizaciones, nosotros comenzamos a identificar una variedad de procesos de equilibrio que ocurrían una y otra vez, y otra vez, al punto que comenzamos a darnos cuenta de que todos participaban en el cambio significativo en la empresa y entonces se enfrentaban las mismas fuerzas, fuerzas similares a éstas.
Quiero compartir esto con Uds. para que Uds. comiencen a pensar en los tipos de cosas que probablemente sucedan en su organización. Lo que más me interesa es compartir con Uds. una manera de pensar en estos desafíos y recuerden que yo antes tenía ese banquito de tres patas con aspiración, conversación y la comprensión de la complejidad. Saben que a un banquito de tres patas si le sacamos una se cae, entonces las tres son vitales. Y antes del receso nosotros comenzamos a explorar la aspiración y la conversación y ahora vamos a explorar esta última pata del banco, la pata que tiene que ver con la complejidad y con comprender la complejidad. Lo que realmente significa entender la interdependencia.
Voy a compartir con Uds. algunas ideas que han surgido de esta investigación.
De hecho hay una lista acá de diez desafíos distintos. Esta es la base de un libro muy gordo que se llama “The Dance of Change”. No voy a cubrir los diez desafíos en la próxima media hora, 40 minutos, solamente voy a dar un par de ejemplos. Porque lo quiero que Uds. hagan es que comiencen a pensar en esto por Uds. mismos. ¿Cuáles son los tipos de desafíos que yo en mi equipo, en mi organización, enfrento hoy?. ¿Cuáles son las fuerzas que impiden, o las fuerzas equilibrantes que evitan que sostengamos la energía del cambio?.
Estos primeros cuatro y el que está abajo son un buen punto de comienzo. Porque probablemente en todas las organizaciones que he visto estas cuatro fuerzas, es decir estos desafíos surgen siempre. No conozco ninguna organización donde la gente no esté diciendo: ah! ¡qué buena idea!, pero no tenemos tiempo para esto. Yo creo que sí, es bárbaro, todo esto de la nueva tecnología es fantástico, nos encantaría alcanzar todos esos clientes nuevos pero realmente ya estamos muy plagados de cosas. Sí…, leí sobre ese libro en la facultad, ojalá tuviera tiempo de implementarlo.
¿Entienden lo que digo?, es un tema muy cotidiano en cierto sentido. Pero si la gente no tiene tiempo de experimentar con algo nuevo, no va a usar algo nuevo, no va a intentarlo. Puede decir, bueno, ¿qué hacemos al respecto?, tenemos 24 horas al día nada más, y probablemente la respuesta sea nunca, porque el tiempo es algo cuantitativo. No es que no tenemos suficiente tiempo, tenemos el tiempo que tenemos, ni más ni menos, lo que la gente dice, cuando dice “no tenemos tiempo para esto”, es: “no podemos dar prioridad a nuestros propios esfuerzos de trabajo para asignar tiempo para hacer esto”.
Entonces, ¿cómo creamos distintas prioridades?, esa es la pregunta de cómo generar tiempo, qué vamos a dejar de hacer. Muchos gerentes no quieren hablar de esto.
A menudo sin embargo, la gente dice “no tenemos tiempo para esto”, lo que realmente dicen es esto. Dicen “no tenemos tiempo” pero lo que realmente dicen es “¿porqué me va a importar esto?, qué tiene que ver con mi trabajo. Tenemos estos objetivos, esta nueva idea o plano ¿qué tiene que ver con la base sobre la que me van a evaluar?
A menudo la gente dice: no tienen tiempo, pero lo que realmente dice es “no veo la relevancia que tiene esto” para mi trabajo, y es un impedimento fundamental para el cambio. Y los gerentes que son buenos líderes de cambio siempre están tratando de anticipar y de enfrentar esta cuestión de “qué tiene que ver esto con mi trabajo, con nuestra tarea, con nuestros objetivos”.
En cierto sentido estos son los dos más sencillos, pero se ponen un poco más complejos, les voy a dar un par más porque de hecho quiero mostrarles una herramienta para utilizar y pensar en cualquier desafío.
A menudo el desafío más duro, el que es más difícil para la gente es que “yo soy el problema”. La gente me escucha a mi, por ejemplo yo soy gerente o jefe, y digo “tenemos que realmente comprometernos con el servicio al cliente” pero ellos observan mi comportamiento, y ellos se dan cuenta de que yo paso más tiempo hablando con los analistas financieros que con los clientes. Y cuando un vendedor me viene a ver con un problema que tiene el cliente yo digo, bueno, sí, sí es un problema difícil pero no creo que realmente tengamos los fondos como para arreglarlo, bueno, haga algo como para que esto se solucione. Y todos sabemos esto, uno de los impedimentos fundamentales para el cambio, siempre es la credibilidad personal de la persona que vemos como defensores o líderes del cambio, puede ser el máximo ejecutivo o puede ser un gerente de línea, pero la credibilidad de esta persona es el mayor de los impedimentos al cambio, su alineación personal. En inglés americano a menudo tenemos esta frase ¨¿él cumple con lo que habla o simplemente habla por hablar?
Esto es mucho más difícil porque no es fácil de ver, esto incluye sostener un espejo y tiene que ver con alguien que me pueda decir algo sobre mí, que yo no puedo ver. Esto indica el cambio está aquí no allá. Y siempre es fácil para nosotros ver todas las cosas que todos los demás tienen que hacer distinto, y es difícil para nosotros ver lo que nosotros tendríamos que estar haciendo diferente. Pero si no hay credibilidad, si no hay credibilidad percibida para los líderes del cambio, no hay credibilidad para la idea. Así de sencillo.
El resto de las ideas de aquí son todos tipos de desafíos distintos, la gente a menudo precisa ayuda, esto puede provenir de los pares o puede provenir de coaching o consultores internos o externos. Temor y ansiedad, esto es un desafío siempre presente.
Ustedes notarán que al principio del segundo grupo, que se llama “desafíos para sostener el cambio”, vemos que temor y ansiedad encabezan la lista. ¿Porqué?, porque si nosotros enfrentamos exitosamente los desafíos anteriores encontramos que las cosas empeoran, no mejoran. Porque antes la gente decía: “bueno, en realidad no va a pasar nada”, “otra de las ideas locas”, “se fue a un seminario la semana pasada”, “ya escuchamos esto antes”, “va a pasar”. Hasta que algo empieza a cambiar, entonces por un lado hay entusiasmo y energía pero por otra parte la gente dice: ¨¡Dios mío!, ¡¿esto significa que vamos a hacer esto en realidad?!, y ahí sube esa ansiedad, no baja, tal vez sube el entusiasmo y la ansiedad, o algunos están entusiasmados y otros están más ansiosos. Bueno ustedes entienden lo que digo.
Otras cosas tienen que ver con nuestros sistemas de medición, a veces los sistemas de medición son un gran impedimento al cambio. A menudo la gente que es la defensora de este cambio también se pone fanática y entonces es nosotros contra ellos, nosotros tenemos las respuestas y ellos no, nosotros somos los verdaderos creyentes y vemos lo correcto ellos no, son tontos, no entienden lo que hay que hacer. Los defensores del cambio, particularmente los exitosos, se convierten en sus propios enemigos. El sistema inmune de la organización empieza a encaminar sus fuerzas, parece algo pequeño que no va a ser mucho, pero ahora tiene los defensores muy fuertes.
A mi me da la impresión que este último, los creyentes y los no creyentes, es algo que muy pocos entienden. Debo decirles que las innovaciones muy exitosas, particularmente en las organizaciones más grandes, los casos vistos son muy convincentes, las innovaciones radicales más grandes pocas veces se multiplican.
Mucha gente de empresa le parece que esto es impresionante, bueno, si funciona, si genera utilidades, si deja a la gente contenta ¿porqué no los hace?. ¿Qué les parece?, ¿porqué no lo hacen todos?, ¿porqué no se dispersan las grandes ideas?, ¿cuántos de Uds. han sido parte de un equipo altamente innovador que ha tenido éxito en demostrar una nueva forma de trabajar, o una nueva tecnología, o algo que realmente representa una innovación significativa y exitosa?, era no sólo una idea, lo lograron en un grupo, en alguna unidad de negocios, en un equipo, pero no se copió, no se copió al resto de la organización, ¿a cuántos les ha pasado esto?.
Fíjense, muchas manos se están levantando, hay muchos casos de este tipo. El equipo de desarrollo de vehículos más exitoso en Ford fue el equipo que desarrolló el Taurus, los que sacaron el primer Taurus, que fue a mediados de la década del 80, sigue estando en el mercado, sigue con muy buenas ventas, en un mercado que ha hecho muy poco con vehículos para pasajeros, porque la mayor parte del mercado automotriz ha pasado a las 4×4, y antes de eso a las Bands. El Taurus ha sido uno de los pocos sedans realmente rentable en EEUU y el equipo que desarrolló el primer Taurus es famoso en Ford; muy innovadores, rompieron muchas reglas.
Ford estaba en una crisis financiera extrema a principios de la década del 80. El equipo tenía muchos permisos, rompieron muchas reglas, sí, todos los miembros claves del equipo, un año después del lanzamiento se fueron de Ford. Esto es un caso público, no le estoy diciendo nada confidencial, por eso lo menciono, y no es inusual.
Y esto es porque las innovaciones altamente exitosas, las innovaciones radicales, generan mucha ansiedad, hay muchos celos que hacen enojar a muchos otros, sí rompieron muchas reglas y muchos se enojaron por haber roto las reglas pero ¿saben qué?, se necesitan 2, 4, 5 10 años para ver el éxito logrado, aunque muchos quedaron enojados durante el proceso.
De manera que muchas veces los beneficios comerciales son a futuro, pero los costos en cuanto a disturbios o perturbaciones en la cultura son inmediatos. Van entendiendo.
Acá también el gobierno, la distribución de poder, la difusión, cómo no se diseminan las ideas porque no sabemos cómo diseminarlas, no las promovemos y después nuestra estrategia y objetivo de hecho algo de esto ya mencioné esta mañana, si pensamos que el objetivo de la empresa es ganar dinero, eso en última instancia se transforma en una limitación.
Ahora les voy a pedir que hagan lo siguiente, les voy a pedir que se pongan a pensar en algunos de los desafíos que Uds. están enfrentando en este momento.
Para esto, lo que tienen que hacer es lo siguiente: en primer lugar tienen que pensar en alguna área de su organización, algo en lo que Uds. están personalmente participando hoy, para poder lograr un cambio. Puede ser cualquier tipo de iniciativa, no tiene que ser un programa de cambio, puede ser algo en términos de una nueva estrategia de mercado, puede ser algo que están haciendo para tratar de lograr el compromiso de la gente de la organización, de una manera diferente, a lo mejor es algo que están tratando de hacer con los más jóvenes de la organización para retener el talento, puede ser cualquier cosa.
Lo único que es necesario es que Uds. lo consideren como un cambio estratégico importante para su empresa. En segundo lugar también que Uds. estén personalmente comprometidos con eso. ¿Queda claro? Así que pónganse a pensar en qué área se quieren concentrar.
Les voy a presentar una herramienta de sistema muy simple para pensar de manera diferente cuando Uds. enfrentan este tipo de desafío. Nuevamente los invito a armar grupitos y hacerlo. Como dije, el aprendizaje es un deporte participativo no de espectadores.
La herramienta es la siguiente, primero se las voy a describir y luego les voy a mostrar una imagen, vamos a hacer un par de ejemplos juntos, esto va llevar unos 5 minutos, y después los pongo a Uds. a trabajar.
¿Cuántos de Uds. alguna vez han notado que cuando encuentran un problema de cualquier tipo, como uno de estos desafíos, lo que enfrentan es un síntoma de que las cosas no andan bien y que realmente hay una diferencia entre las cosas que pueden hacer para solucionar el síntoma, versus las estrategias más fundamentales que atacan las causas fundamentales?. ¿Reconocen esta distinción?.
Lo encontramos en todas partes, en nuestra familias, en las comunidades, las escuelas que tratan de implementar un cambio, en las empresas. Casi siempre hay toda una gama de cosas que podemos hacer para atender los síntomas de un problema.
O sea, me duele la cabeza, ¿qué puedo hacer?, me tomo dos aspirinas, ¿se me va el dolor de cabeza?, digamos que si. Punto final, ¿qué problema?. En realidad no hay ningún gran problema si me duele la cabeza una vez al año pero que pasa si me duele una vez por día, y tomo dos aspirinas, se me mejora un poco el dolor de cabeza, pero si yo tengo un dolor de cabeza todos los días ¿qué sospecharían?. Que hay otra cosa que está pasando, puede ser un problema fisiológico, puede ser stress, puede ser que estoy tratando de hacer más en mi vida de lo que físicamente puedo hacer.
Ahora, fíjense, si esto es así, si este es un síntoma que es recurrente y tengo una buena forma de manejar el síntoma, entonces repentinamente la aspirina resulta ser más un problema. ¿Entienden lo que les estoy diciendo?
Si yo tengo una buena forma de tratar un síntoma, lo que realmente se transforma es en una estrategia para evitar los problemas fundamentales. De manera que si al final del día estoy estresado, me tomo unos tragos y bueno, ya está. Pero si no tengo esta forma de arreglarlo simple, de hecho tendría que enfrentar problemas difíciles.
Les estoy describiendo en realidad un fenómeno sistémico, un patrón que ocurre una y otra vez. Les voy a mostrar una imagen que representa este patrón. Esta imagen se puede utilizar para considerar cualquiera de los desafíos que Uds. encuentren ante las dificultades que tienen para implementar un cambio.
Empezamos con un síntoma de un problema, que puede ser lo que Uds. enfrentan al manejar el desafío, digamos, piensen en algún desafío que Uds. tienen.
A ver, piensen en algún área específica donde tienen impedimento, no hay una fuerza equilibrante lo que Uds. encuentran, la gente dice “esto no tiene nada que ver con mi trabajo”, o se encuentra con personas que dicen “si señor jefe, ya lo entendí, Ud. tiene la razón”, pero Ud. piensa que en realidad están diciendo “esa es la idea más tonta que he escuchado en mi vida”. ¿Está claro?
Entonces, lo que Ud. enfrenta es un síntoma de un problema, algo no está bien, no anda bien. Su experiencia le indica que Ud. tiene un problema. Ahora, cuando Ud. encuentra un problema, lo que hacemos habitualmente es lo siguiente. Hacemos algo al respecto.
Si la solución sintomática es efectiva es ¿bueno o malo?. Qué pasa si yo tomo dos aspirinas, me tomo las dos aspirinas y devuelvo porque yo no puedo tomar aspirinas. ¿Seguiría tomando aspirinas si me duele la cabeza?, no, buscaría otra cosa.
Las soluciones sintomáticas que no funcionan de hecho no son un problema, las soluciones sintomáticas que son más insidiosas son las más exitosas. ¿Porqué son las más insidiosas?, porque sí hacen desaparecer el síntoma del problema, si tengo dolor de cabeza tomo dos aspirinas y se me va el dolor de cabeza, el proceso de des balanceo es que hay un des balance y se corrige el problema pero es la corrección el problema.
Lo que realmente ocurre es que yo evito la solución más fundamental, este es el patrón. Si la solución sintomática es exitosa, si es efectiva la aspirina, evito hablar o enfrentar el hecho de que estoy haciendo más en mi vida de lo que realmente puedo hacer.
Bueno, lo que quiero que hagan es lo siguiente. Quiero que nuevamente muevan las sillas, busquen un par de personas para trabajar. Esto sería ideal hacerlo de a dos o de a tres, un grupo más grande no le daría suficiente tiempo, yo quiero que cada uno tenga un poquito de tiempo para hablar sobre su propio problema.
Así que busquen una o dos personas más, armen grupos de dos o tres y tengan total libertad de mover las sillas en la forma que les resulte más cómodo para hablar y escuchar a los otros.
Lo que quiero que hagan es lo siguiente, no importa quién empiece, cualquiera
puede empezar.
Describa el desafío que Ud. está enfrentando en su actividad de cambio. Describa el desafío primero como un síntoma de problema, es decir, qué es lo que realmente está pasando. Por ejemplo, yo le digo a la gente: “esto es lo que hay que hacer” y todos dicen: “qué buena idea”. Pero yo me fijo y veo que nadie lo está haciendo. Entonces el síntoma del problema que yo estoy enfrentando es que nadie me dice la verdad de cómo realmente se sienten. Eso es un síntoma. Entonces lo que hago es decirle a la otra gente: “este es el desafío, este es el síntoma que enfrento, esto es lo que yo o nosotros en la organización hemos hecho para tratar de hacer desaparecer el síntoma”. Esto es lo que podría ser una solución más fundamental.
Tres elementos a los que van a hacer, un síntoma, una solución sintomática, una solución rápida, y después la solución más fundamental. Cada uno entonces intercambiará anécdotas.
La pregunta clave es la siguiente. La anécdota simplemente describe la realidad de la situación como la perciben Uds., la pregunta clave es: ¿qué me impide a mi o a nosotros abordar la solución definitiva?, ¿porqué simplemente optamos por una solución rápida?
Por ejemplo, a lo mejor yo no sé cuál podría ser la solución fundamental y eso me impediría tomarla. Así que cuenten su caso y después empiecen a preguntarse, piensen en voz alta, pregúntenle al otro. Fíjense qué es lo que le está impidiendo a Ud. o al grupo aplicar una solución más fundamental. No es una pregunta simple de responder, sí fácil de hacer.
Esto puede llevar a un territorio muy complejo. La empresa está manejada por el temor y el enfoque a corto plazo y una solución fundamental nos llevaría dos años. Pero bueno, con esos mismos desafíos cuando se pasan a otros líderes, pónganse a pensar qué pasa, a medida que surge el desafío ¿cuáles son las soluciones rápidas que se pueden utilizar y cuáles podrían ser estrategias más fundamentales?.
Sólo tienen 10 minutos. Es suficiente tiempo para escuchar el caso de cada uno de los integrantes del grupo y a lo mejor discutir uno de los ejemplos en un poco más de profundidad.
Contar el caso no les debe llevar mucho tiempo, eso debe ser muy breve, en cambio la estrategia de cambio fundamental es atraer y retener mejores talentos. Transformarlo en una organización que realmente atrae y retiene a los jóvenes talentos que necesitamos. No lo hemos podido hacer, hemos perdido a los jóvenes más talentosos, nuestra solución ha sido pagarles más, funcionó bien uno o dos años, pero encontramos que igual se nos están yendo los jóvenes buenos, se han quedado un par de años nomás.
Yo creo que el problema más profundo es que nosotros no queremos abandonar el poder, en realidad no estamos ayudando a la gente a pensar en el futuro de la empresa entonces se van a otra organización o a su propia empresa donde ellos sí pueden influenciar mucho más el futuro. Ese es un caso, no lleva mucho tiempo.
¿Escucharon cuáles eran los tres elementos?, ¿los identificaron?. Obviamente la pregunta es: ¿qué nos impide tratar el problema fundamental?. Ese es el objetivo de la conversación, así que bueno, armen grupitos de dos o tres, cada uno cuente su caso sobre los desafíos que enfrenten y tengan presente los tres niveles. Diviértanse.
Les pido disculpas por haber interrumpido el verdadero aprendizaje. Obviamente tenemos que seguir las restricciones del tiempo, el Sr. Petersen viene a hablar a las 12.30.
Primero quisiera hacer un par de preguntas simples para ver cómo andan las cosas, cuántos de Uds. encontraron que realmente podían encontrar ejemplos.
¿Cuántos de Uds. encontraron que era útil empezar a ponerse a pensar en su barrera o desafío para el cambio desde el punto de vista del síntoma?. La solución sintomática versus las soluciones más fundamentales. ¿Fueron distinciones útiles para Uds.?
Todo esto es para empezar a arrancar, no es el final del viaje, pero como dije esta mañana es…, bueno, ¿y?, ¿qué vamos a hacer?.
Muchas de las cosas importantes para empezar a hacer es juntarse con gente con quien uno puede hablar y empezar en más detalle, más profundidad sobre lo que está ocurriendo.
Ahora, de estas conversaciones tal vez empiecen a llegar a ideas interesantes sobre qué nos está impidiendo, a nosotros o a mí mismo, de llegar a las soluciones más fundamentales. Yo no les puedo decir lo que tienen que hacer porque las acciones específicas son contextuales, están en su mundo, en su organización, de manera que no hay una fórmula general para todo esto.
Pero espero que hayan un poco captado ese banquito de tres patas porque en realidad hemos practicado con las tres patas, la aspiración, la conversación y, cuando nosotros hablamos de entender la complejidad lo que significamos es esto, la palabra complejidad es una palabra un poco rara, si Ud. prefiere podría reemplazarla por interdependencia.
Entender cómo los problemas que nosotros enfrentamos surgen de patrones subyacentes, y si podemos identificar algunos de estos patrones, muchas veces tenemos distintas ideas acerca de qué podemos hacer.
Quisiera hacer una relación entre lo que hemos visto en la última hora y media, dos horas, con algunos de los temas que mencionamos al comienzo.
Porque creo que uno de los imperativos fundamentales para todos nosotros hoy, es estar profundamente inmersos en las realidades en las que nosotros podemos tener un impacto, nuestra propia realidad, local inclusive. La realidad de mi organización, la realidad de mi familia, la realidad de mi comunidad. Nuestras acciones a cierto nivel siempre son locales, todas las acciones son locales. Simultáneamente, estar inmersos en ese análisis de cómo algo es parte de algo más grande, estos vínculos son posibles de entender por cualquiera de nosotros. Pero esta es una presunción que quisiera compartir con Uds. y alentarlos a que piensen en esto. Lo iba a mencionar antes. Esto es simplemente para captar mejor cuál es la situación aquí en esta sala.
¿Cuántos de Uds. acá trabajan en empresas?, ¿cuántos de Uds. trabajan en escuelas?, ¿y organismos del gobierno?, ¿cuántos de Uds. son del sector gubernamental?, ¿y organizaciones sin fines de lucro?. Eso era lo que yo suponía pero también quería estar seguro de que fuera así, y también para todos los demás.
Entonces, cuál es nuestro rol. Un pequeño individuo, ¿qué puede hacer?. No es una pregunta simple.
Ayer tuve la oportunidad…, recién había llegado desde EEUU, y tuve la oportunidad de pasar un par de horas durante la tarde con el club del MIT aquí en Buenos Aires.
Hay algunos miembros de ese club aquí presentes, ex alumnos del MIT que se reúnen regularmente, también participaron algunos miembros del club de Standford. Como dijo Pablo esta mañana, Uds. saben que yo también estuve estudiando en Standford.
Lo muy interesante fue la conversación que se empezó a desarrollar. Porque claro, era un grupo pequeño, sólo unas 50 personas, así que realmente podíamos hablar entre nosotros. Y me dejó una sensación muy profunda de que hay pocas cosas más importantes hoy reunirnos en el lugar que sea y hablar sobre lo que está ocurriendo en nuestro mundo.
Como dije esta mañana, cuando inicialmente salió a los medios el evento ocurrido el 11 de septiembre, el “Economist” por ejemplo, sacó un titular que dice: “El día en que cambió el mundo”. Una parte de mi de hecho se sentía mal, enojado en respuesta a eso, porque el mundo ha estado cambiando hace ya mucho tiempo y las fuerzas, y las fuentes subyacentes de desequilibrio se han estado ya desarrollando durante mucho tiempo. Y como señalé esta mañana, podemos ver que las percepciones sí conforman la realidad, y cuando las percepciones cambian el mundo cambia.
Quisiera proponer un par de pensamientos como punto de partida para después ir incorporando más ideas.
La primera regla de pensar sistemáticamente es que siempre se puede ver la realidad a distintos niveles. Las cosas que captan la atención nuestra, sea en una organización o en una sociedad, son casi siempre eventos. Algo drástico pasa, inmediatamente capta nuestra atención. Llego a la proyección de ventas y es 20% por debajo de lo que esperamos para este trimestre, o encontramos que nuestro producto clave está atrasado tres meses en desarrollo.
Esto por supuesto llama la atención y nos asusta pero el principio fundamental del pensamiento sistémico es que los eventos siempre son parte de algo más profundo.
En un sentido se puede pensar en un pequeño patrón ¿no?, en la solución sintomática, la solución fundamental, como manera de expresar la misma conciencia, de que cuando reaccionamos a los eventos, esto invariablemente presenta la perspectiva de soluciones sintomáticas.
Pero aún esas soluciones requieren que entendamos las fuerzas en juego.
Ahora quisiera compartir algunas opiniones personales, estoy seguro que hay personas que van a concordar conmigo, no necesariamente tiene que ser así pero yo les pido que consideren al menos estas ideas.
Cuando empecemos a hablar sobre cosas que pasan en nuestro mundo, particularmente temas complejos, hablamos siempre desde un punto de vista, y yo sugiero que lo que sucedió el 11 de septiembre es una manifestación o un reflejo de profundos desequilibrios en nuestro mundo que no se pueden sostener. No es que sí van a cambiar, la única pregunta es cómo van a cambiar.
Como mencioné esta mañana no se puede seguir creciendo con una producción material en las economías, en un planeta finito. Sencillamente no va a ser así, no puede ser así. Ninguno de nosotros piensa que es creíble que un chino por ejemplo va a vivir al nivel de desperdicio que viven los norteamericanos porque se requiere una tonelada de recurso natural cada dos semanas para respaldar o dar soporte a mí estilo de vida, a mí nivel de vida. Y por supuesto gran parte de esa tonelada viene de todas partes del mundo.
¿Saben cuánto se desperdicia de estos recursos?. Desperdicio quiere decir que jamás llega a un producto o servicio productivo, o es un desperdicio material o un desperdicio gaseoso. De esa tonelada que se extrae de alguna forma de la naturaleza para respaldar a cada norteamericano cada dos semanas, ¿qué porcentaje dirían Uds. termina como desperdicio?, ¿alguna idea aunque sea remota?.
60%, 80% escuché, 90%, bueno parece una subasta esto ¿no?. ¿Escucho 95? Es interesante, nadie dice el 20%.
¿Si estuviéramos dirigiendo una instalación de fabricación y viéramos un desperdicio del 20%, no pensaríamos que sería una enorme posibilidad de mejora? ¿No es interesante? Hice esta pregunta y obviamente es una pregunta bastante arrogante ¿no?, porque hice esta pregunta a muchas personas que son más conocedoras que yo respecto de la utilización de recursos en el mundo. Y nunca oí una respuesta menor, de una fuente de autoridad, menos de 95%.
En un mundo donde nuestras empresas están obsesionadas por la eficiencia, por la eficiencia de la mano de obra, la productividad de la mano de obra, nosotros tenemos el sistema industrial o económico más in eficiente que haya visto la humanidad.
¿Qué tiene que ver esto con el 11 de septiembre?, ¿alguien tiene idea?, ¿qué tiene que ver esto con el abismo creciente del mundo occidental, del no occidental?, ¿creen que la guerra del golfo tuvo algo que ver, o no, con el 11 de septiembre?, ¿el hecho de que dejamos soldados en Tierra Santa, según los islámicos durante 10 años?, ¿creen que tiene relación con el 11 de septiembre?, ¿y que según los EEUU medio millón de personas, posiblemente niños, han muerto en los últimos 10 años por la imposición continua de sanciones sobre Irak?. Por lo menos medio millón, las estimaciones son entre medio millón y un millón de niños que mueren porque no tienen suministros para atención sanitaria o alimentos.
Y nosotros, hablo como americano, ¿Uds. creen que los americanos hicimos esto por compasión a los irakíes o a los kuwaitíes?, ¿o creen que lo hicimos porque queremos que la nafta todavía siga a u$s 1.39 el galón? (aplausos)
Es difícil ¿no? de enfrentar esto. Y todos somos parte de esto, todos somos parte. Nosotros podemos darnos el lujo de tener economías con grandes desperdicios pero ya no estamos más cien años atrás. Ahora el mundo se ha reducido a muchísimo.
Cuando nosotros conformamos el consorcio, con BP, Shell, de sustentabilidad, y esto es muy importante porque a mi siempre me preocuparon estos temas, desde que era muy joven. Pero yo creía que había una intención muy profunda, un compromiso muy profundo, a nivel muy alto en estas empresas, como Ford y etc., que el presidente ha dicho que para cuando se retire, que puede ser en 20 años, vamos a haber visto el fin del motor de combustión interna, una tecnología tonta, y no la hemos mejorado fundamentalmente en 125 años. Y no hay razón de negar la posibilidad de construir autos con menos consumo.
El tema está no en lo técnico sino en lo humano, y creo que nosotros tendríamos que re fabricar autos a partir de los que tenemos ¿no?. Esto también es factible.
Xerox se ahorró un cuarto de mil millones de dólares en costos de la re fabricación de fotocopiadoras. Tenían que por supuesto diseñar el producto de manera correcta pero también se precisaba una visión sobre la cual trabajar.
En primer lugar hay una intención muy seria, muy profunda, más gente en el mundo de los negocios dice “tenemos que ser parte de esto y nosotros no podemos hacerlo solos”, tenemos que ser partes porque estamos en el corazón de esta manera no sustentable de vida.
En segundo lugar no es fácil. Requiere mucha colaboración entre mucha gente. Si los eventos de las últimas 2, 3 semanas van a acelerar esto, veremos, si nos hacen pensar más profundamente sobre cuáles son algunos de los desafíos fundamentales que enfrentamos. Pero les digo una de las cosas que fueron más interesantes.
Hace 2 ó 3 años cuando formamos este grupo, el foco fue la sustentabilidad ambiental, nosotros definimos este emprendimiento como “cómo una empresa de petróleo se convierte en una empresa de energía”. BP de hecho, ha considerado muy seriamente durante el último año poner un nuevo nombre a la empresa, más allá del petróleo. ¿Saben porqué no lo hicieron?. Porque van a ver que el precio de la acción cae bruscamente cuando lo hagan y saben porque ya han probado un poco las aguas. ¿Porqué?, porque el propósito de la empresa es maximizar el retorno de la inversión de los accionistas.
Pero hace dos años y medio, John Brawn dió un discurso en Standford, que es el jefe de BP, y dijo: “dejemos de engañarnos, no hay nada que pase en el clima mundial”. Y esta fue su declaración, yo creo que lo dijo bárbaro.
Si nosotros esperamos hasta que la prueba científica sea 100% concluyente, de que el clima está afectado por la quema de combustibles fósiles a nivel mundial, vamos a haber esperado demasiado tiempo como para hacer algo. Y esto por supuesto es la esencia de todo el liderazgo, y en realidad hay que detenerlo antes de que suceda.
Y dijo: “ya sabemos suficiente como para preocuparnos sobre el tema”. Pero en los últimos dos años ha pasado algo interesante. Se ha reunido esta gente muy senior de estas distintas empresas, en junio el 27 de junio, y ¿saben qué identificaron como la primera preocupación en el mundo de hoy?. El abismo social, la división social.
Entonces empezamos a ver una falta de sustentabilidad ambiental y social. Un señor de Shell, un ejecutivo Senior de Shell en Londres dijo: “cuando nosotros vemos las tendencias del mundo de hoy…”, y esta fue su palabra, “…estamos aterrorizados”, esto fue en junio. Vemos la caída, el desmoronamiento de las condiciones fundamentales en las cuales operan las empresas. Shell durante años una empresa que se preocupa mucho sobre la dinámica política y cultural en todo el mundo.
Entonces, estas son las reflexiones que quería compartir con Uds. Yo creo estamos en una división muy importante en nuestro camino, pero no podemos simular que no hay problema y esto es algo que tenemos que aprender del 11 de septiembre.
¿Si es un problema aislado que nosotros arreglamos militarmente?. Yo sé porque pasé mucho tiempo en el ejército, porque el ejército es una parte estratégica de Sol en EEUU.
Pero la gente no lo ve de esta manera, lo ve como problema distinto. Y si vemos las declaraciones de Coline Powel desde el 11 de septiembre, justo el mismo 11 de septiembre dijo: “esto no es algo que va a merecer una batalla, esto refleja desequilibrios fundamentales en el mundo, un patrón de vida que no puede continuar”.
Entonces, yo no sé cómo les impacta esto. ¿Porqué quiero cerrar con estos comentarios?, porque realmente creo que todo el aprendizaje ocurre en la vida, y lo que pasa es que esto sucede en la realidad en la que estamos, no tenemos opción de aprender en un mundo ficticio, sólo tenemos la opción de aprender en el mundo que tenemos.
El efecto inmediato a corto plazo, en nosotros por supuesto son obvios. Va a haber tiempo financiero muy difícil para nosotros, esto es obvio, pero también hay pedidos que les quisiera dejar. Al menos un par.
Esto me ha tocado muy profundamente cuando vi a las personas en este consorcio de sustentabilidad, tratando de buscar equilibrio en su liderazgo personal. Por un lado la responsabilidad que tienen del negocio, es una responsabilidad muy concreta, y como dijo Brawn en ese discurso hace dos años y medio: “nuestra responsabilidad como ciudadanos es importante”.
Primero somos seres humanos, segundo somos gerentes, nacemos como sistemas vivientes que requerimos habilidades y puntos de vista y que los adquirimos a lo largo del tiempo. Esto es lo que dije al principio entonces, personalmente creo que lo que vemos en el mundo tiene sus raíces aquí.
El lunes en MIT tenemos un visitante, una persona que respeto mucho, Bill Mac Donald, que es uno de los diseñadores y arquitectos ambientalistas más importantes, genera cosas que crean más energía de la que usan, increíble.
Las posibilidades son enormes, para transformar nuestros patrones de construcción. Los chinos están tomando esto con mucha seriedad, y hay también un centro de sustentabilidad en China para tratar de implementar estos principios en todas las construcciones, residenciales y comerciales también.
No hay motivo, excepto nuestra falta de voluntad y la habilidad de aprender juntos, para no lograr cambios extraordinarios. Tenemos todas las posibilidades del mundo.
Pero quiero dejarles una pregunta, porque bueno, Bill habló mucho de su trabajo, nos mostró imágenes de cómo reconstruir la planta Rouge River, un gran centro de fabricación industrial, el mayor del mundo.
Fue cuando Henry Ford traía el mineral de hierro y de la otra punta salía el modelo T, el Ford modelo T. Es como el ícono de la era industrial, y Bill Ford quiere construirlo como para ser el ícono de la era post industrial.
Entonces Mac Donald, el arquitecto responsable de este proyecto nos mostró algunas fotos de lo que iba a hacer. Va a ser una planta que funciona totalmente sobre energía solar, no tiene ninguna facilidad, ninguna instalación para tratamiento de aguas residuales porque no va a precisarlo, todos los techos cubiertos con pastos naturales, van a tratar el agua y hay toda una serie de ambientes naturales en la planta para tratar el agua.
Huelga decir que cuando esto se haga la productividad laboral va a crecer tremendamente. Un entorno con luz natural, aire natural en todas partes, que la gente se sienta parte del mundo real. Por supuesto trabaja de manera distinta.
Pero quiero dejarles esta pregunta de Bill, por supuesto Bill nos contó un montón de anécdotas y posibilidades extraordinarias, no sólo aquí, cosas que ya se han construido, porque esta planta del río Rouge, justamente la están construyendo hoy. Y nos dejó esta pregunta, y yo realmente nunca la había considerado en toda mi vida.
Se las hago primero a Uds. ¿Cuántos de Uds. aquí se consideran indígenas?, ¿saben qué quiero decir con la palabra indígena? Levanten la mano.
Bueno, yo realmente no levantaría mi mano nunca, había pensado en esto antes de la pregunta. Cinco o seis manos nada más. Y esta es la pregunta que me dejó Bill Mac Donald, me encanta, como alguien que le encanta el aprendizaje, a lo largo de los años aprendí que no hay más poderoso que una pregunta profunda.
Bill Mac Donald hizo esta pregunta, el arquitecto: “qué se requerirá para que nosotros nos convirtamos, una vez más, indígenas”, ¿qué se requerirá para que nosotros re descubramos nuestra conexión con el mundo de nuestro alrededor, para sentirnos indígenas?.
Les dejo esta pregunta espero que realmente dé lugar a mucha reflexión: ¿Qué se requerirá para que volvamos a ser indígenas?. Gracias.
Peter Senge. Profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y fundador y director de la Society for organizational learning (SOL), una entidad que se dedica a investigar e integrar teorías y prácticas para el desarrollo de las personas y sus instituciones. Ha vendido más de un millón de copias de sus libros, incluyendo el best-seller de La Quinta Disciplina en la Práctica y las Organizaciones que Aprenden.
Sus obras más recientes son The Fifth Discipline Fiedlbook, The Dance of change: The Challenges of Sustaining Momenetum in Learning Organizations, y el premiado Schools that learn.
Su trabajo ha sido destacado por las principales publicaciones, entre ellas, Business Week, Fortune y Fast Company. Se graduó en Ingeniería en la Standford University, completó un master en Modelos de sistemas Sociales y se doctoró en management en el MIT.
Fuente: Management y Negocios