Lo usas en piloto automático pero sin saber cómo funciona. Si te regalaran la mejor computadora del mundo lo primero que harías es aprender a manejarla. El gran creador escondió la llave de la creación pero le dio al hombre un poder mágico, lo creó a su imagen y semejanza. Por eso el creador cuando es innovador es el mejor imitador de Dios en la tierra. Un poder inteligente une el querer con la eficacia. El vivo saca provecho del momento, el bohemio construye castillos en el aire, el inteligente sabe lo que quiere y lo lleva a la práctica.
Dos cerebros. El cerebro racional trabaja, pelea para estar al día y hace la tarea. Es razonable, y como dijo George Bernard Shaw se adapta al mundo, el otro es irrazonable y adapta el mundo a él. De noche sueña, procesa y aparece en lugares insólitos. La cama, el baño y el colectivo son los lugares visitados por las buenas ideas. El poder inteligente – smart power – combina el poder duro – hard power – y el poder blando –softpower-. El poder duro racional opera con palabras y conceptos. El poder blando emocional procesa imágenes e ideas. El poder duro es estratégico, busca la meta, el poder blando es intuitivo, las ideas le vienen de golpe. Como dijo Picasso cuando la inspiración llegue debe encontrarte trabajando.
La inteligencia racional complementa la emocional, así como se salvan, perdidos en el bosque, un paralítico montándose en las espaldas de un ciego. Ambas deben asociarse como partes de un mismo sistema. La buen administración de las emociones es necesaria para lograr el poder.
La ciencia del cerebro. Lo escanea mientras piensa y sabe que el izquierdo es analítico, objetivo, interesado en las partes, secuencial, frío, poderoso, dominante y realista (predomina en ingenieros). Y que el derecho es sintético, subjetivo, le interesa el todo, intuitivo, pasional, no lineal, imaginativo, visual, musical y divertido (funciona en artistas y emprendedores).
Un conjunto de fibras nerviosas (el cuerpo calloso) los conecta. Lo que desconoce es el software. El hemisferio izquierdo domina, realiza la tarea, obtiene información para resolver problemas, actúa con lógica, practicidad y orden. Mientras tanto el derecho calla y espera.
Trabajar en equipo. El hemisferio derecho se activa al saber lo que se quiere, saliendo de la rutina con gimnasia al aire libre, escuchando o componiendo música, dibujando, pintando o esculpiendo, visualizando conceptos y objetivos racionales. El humor desbarata la rigidez del pensamiento lógico, leer mueve la estantería del cerebro, conocer gente permite trabajar en equipo con cerebros diferentes, cambiar de ambiente promueve la mirada inteligente. Einstein decía que raramente pensaba con palabras. En la teoría de la relatividad se imaginó a sí mismo viajando en la punta de un rayo de luz. También decía que haciendo más de lo mismo se llega siempre al mismo resultado.
¿Qué hacer? Salir del problema, incubar, meditar. Dejar que el poder blando encienda la chispa creativa y corte el cableado lógico para que conceptos e imágenes se muevan de un lado a otro del cerebro con facilidad. Bernard Shaw culmina su reflexión diciendo: “Todo el progreso depende del hombre irrazonable”. El poder inteligente combina armónicamente la intuición y la razón, es el corazón del poder.
La inteligencia madre. Primero encuentra la misión y consúltala, sin limitarte a la interpretación sensorial. Tus pensamientos crean tu mundo, aléjate de lo que haces sin querer y siembra la semilla de lo que quieres ser. Confía en tu capacidad, en tus propósitos y supera tus limitaciones.
El CI -coeficiente intelectual- mide tu capacidad de resolver problemas, el CE, emocional, la posibilidad de automotivarte y motivar, el CES (de inteligencia espiritual) cómo te relacionamos con el todo y con los principios universales. El CES tiene la fortaleza del porqué, el CI y el CCR (de creatividad) sugieren qué hacer, la visión. El cómo hacer, implica la disciplina del CEJ (de ejecución-, el CE es el Quantum de la pasión.
¿Cómo convertir espíritu en materia? Centrada en la misión la inteligencia espiritual orienta a las demás. Nacemos con un potencial: ante cada estímulo, un espacio de libertad precede a la respuesta, la que mejora percibiendo lo que otros no ven. Los valores controlan la conducta y los principios sus consecuencias. El coeficiente de inteligencia espiritual suma la integridad de sostener los principios primordiales, el hacer y cumplir con las promesas, el escuchar y el seguir la voz de la conciencia.
Para quitar el chaleco de fuerza que traba tu potencial, precisas estos conductores: Claridad en el querer. Descubrir y entrenar tu talento. Compromiso con el trabajo y no con el dinero que sólo compra la satisfacción. Adaptación de la acción a tus metas. Operar con sistemas y recursos aptos para cumplir con la misión. Sinergia: el coro armónico con los demás. ¿Debes hacerlo? es la pregunta que pone en marcha tu inteligencia espiritual. Eres libre para elegir tus acciones, lo que no podrás nunca es evitar sus consecuencias.
La inteligencia mecánica. Soluciona problemas como si fueran ejercicios enlatados, tiene obsesión por la certeza y la necesidad de tener razón.
Un problema real no se enlata, no se resuelve con fórmulas ni algoritmos, sino imaginando respuestas creativas. El cerebro no es una computadora.
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¿Cómo funciona el cerebro? ¿Lee o infiere según lo que supone que dice? ¿Anticipa el resultado? Lo que ocurre es que el lector construye el texto mientras lee. Esta operación lo llevará al acierto o al error. Lo que es evidente para una persona, no necesariamente es la verdad. La humanidad sigue siendo primitiva en la forma de acercarse a los problemas. A la falta de capacitación en el uso del cerebro y resolución de problemas, se suma el pensar por conveniencia y al amiguismo que lo alejan de la verdad. Aristóteles decía: soy amigo de Platón pero soy más amigo de la verdad.
Un problema bien planteado está medio resuelto. El problema es algo nuevo y por lo tanto abre la mente, la memoria se aplica a las soluciones conocidas. Por eso no se puede definir el problema de una manera única, como ejercicio enlatado. La primera definición suele ser apresurada y equívoca. Controlando la definición de un problema se controla su solución. Como las situaciones varían y dependen de cómo se perciben, el verdadero problema se crea al formularlo, si no se conoce la causa de un problema, esa es la causa real.
La falta de problemas puede ser una mala señal, ya que el problema es el motor del pensamiento y el pensamiento es el instrumento que tiene el cerebro para su administración. Por eso, si no existen problemas convendría inventarlos. El peligro es elegir mal el problema a resolver, dar por sentada una causa o no cuestionar los supuestos implícitos para seleccionarla. Los problemas que producen valor agregado se relacionan con la misión, con acciones eficaces, quiénes son nuestros clientes, si somos culpables de la crisis, cómo nos ven, si son éticos nuestros servicios.
Errores comunes. Además de reconocer y elegir el problema, hay que formularlo con precisión, derivar la solución y actuar en consecuencia, implementando bien la solución. Los errores comunes son de dos tipos: 1- afirmar que hay diferencias cuando no las hay (decir que A es mejor que B cuando son iguales) y 2- decir que no las hay cuando existen (decir que son iguales cuando A es mejor que B).
El error 3 es el más importante y es resolver bien un falso problema, como el burócrata que sigue ordenando sus carpetas cuando comenzó un incendio. El principio clave es que lo que no conviene no vale la pena hacerlo bien, y que lo que conviene hay que hacerlo muy bien. Eficiencia es hacer las cosas bien, eficacia es hacer lo correcto. Hay un costo de oportunidad comparando lo que hacemos con lo que podríamos estar haciendo.
No considerar a todos los interesados. Los problemas tienen múltiples interesados: hay que detectarlos. Interesado por actitud: activo, pasivo, colaborador, aliado, enemigo, amigo, opositor, de apoyo, poderoso, débil, héroe, salvador. Interesado por rol: especialista, competidor, proveedor, empleado, político, periodista, gobierno, investigador, cliente. Hay que prever cómo reaccionarán. Cada individuo puede observar a su modo la situación o sus consecuencias. Es un defecto considerar que ellos son iguales a nosotros o tan distintos que no hay bases para el acuerdo.
Seleccionar pocas opciones. El especialista ve una parte del problema. La inteligencia mecánica es demasiado racional: desprovista de toda ilusión, salvo de la observación, la experiencia y la reflexión. Otra forma es ver el lado humano, interpersonal o social (como consolar a los damnificados por un problema). El enfoque espiritual analiza el significado o propósito (hay que relacionarlo con la misión). La perspectiva sistémica ubica el problema en el contexto, desarrollando opciones e incluyendo el tema ético.
Plantearlo mal. Las palabras generan consecuencias, no hay que formular un problema sólo con jerga técnica sin considerar los aspectos morales.
Limitarlo en exceso. Es circunscribir el problema. Contemplar la realidad mirando hacia adentro impide considerar las variables externas.
Considerar sólo partes. No ver las consecuencias, no desconfiar de la solución muy deseable, no contemplar los efectos no deseados. La aceleración del tiempo y la expansión de las fronteras del mundo global invitan a ampliar la mirada.
Paradojas del crecimiento. Un proyecto abarca etapas: supervivencia (apenas se sostiene), viabilidad (se sostiene por sí mismo), crecimiento ( aumenta, más lleva a más) y desarrollo ( no se crece más, hay que hacer más con menos). Las etapas se intercambian en el tiempo, como dijo Orson Welles: «Si quieres un final feliz, depende de cuándo acabes la historia»
Diferentes formas de pensar. Acuerdo entre expertos o creencias aceptadas, son formas de encarar problemas como ejercicios enlatados. Así para problemas comunes, como comprar café opina todo el directorio, pero para una obra millonaria decide un experto. Pensar desde perspectivas múltiples permite acercarse a la naturaleza compleja de los problemas. De esta manera se pueden enfrentar la tentación del pensamiento único. El razonamiento sistémico parte de lo múltiple y confronta posiciones antes de recurrir al experto. Ir directamente a la solución impide ver los mecanismos que la bloquean. Como en la ley de Murphy lo que puede salir mal va a salir mal y el antídoto es ser previsor en los detalles.
El problema de implementar la solución. Hay que tratar el problema real. Es ingenuo pero suele ocurrir que al plantear bien el problema se lo considere solucionado. Todos los asuntos humanos tienen una fase de administración. Esto implica ejercer influencia para lograr la solución.
La verdad no es una propiedad de la idea o de la decisión sino de estudiar que puede ocurrir que afecte su viabilidad. El proceso se puede optimizar mediante la administración de la verdad. La implementación es una parte esencial. Cuando las soluciones son más bien adicciones, vicios y hábitos, hay que intentar espiritualizarlas considerando no sólo el beneficio personal sino el de todos los involucrados.
La crisis afecta a las instituciones, por eso una administración espiritual que enfrente racionalizaciones, negaciones, falsedades, abusos, razonamientos y supuestos erróneos; es primordial para evitar que triunfe la inteligencia mecánica, la inteligencia de las máquinas.
Aprende a usar tu cerebro, saber administrarlo será la clave de tu bienestar.
Dr. Horacio Krell CEO de Ilvem, mail de contacto [email protected]
