De acuerdo con un estudio patrocinado por Cisco que incluye a América Latina, muchas empresas corren el riesgo de perder los beneficios de contar con trabajadores móviles debido a la contratación de personalidades inapropiadas, a pobres gerenciamientos y fallas a la hora de proveer a los empleados de los recursos de comunicación adecuados.
Una mala administración puede, particularmente, tener serias implicaciones y un resultado negativo en el éxito de un trabajador móvil, ya sea que se trate de falta o de exceso de comunicación. Por otro lado, la carencia de una comunicación regular es capaz de aumentar los niveles de estrés y la sensación de aislamiento de los empleados remotos, mientras que el exceso de control (conocido como micromanagement) disminuye la confianza de los mismos.
El estudio "Understanding and Managing the Mobile Workforce" (Comprender y administrar a la fuerza de trabajo móvil), realizado por psicólogos ocupacionales pertenecientes a la consultora especializada Pearn Kandola y patrocinado por Cisco, analiza los desafíos interpersonales y empresariales a los que se enfrentan los trabajadores móviles.
"A medida que el fenómeno del trabajado móvil sigue creciendo, las organizaciones deben asegurarse de que tienen los equipos gerenciales adecuados para manejar a los trabajadores móviles", explica Stuart Duff, psicólogo ocupacional de Pearn Kandola y autor del informe. "
Los gerentes deben evitar caer en la trampa de tratar a los trabajadores móviles del mismo modo que a los empleados que se desempeñan dentro de una oficina. Actualmente, los jefes precisan ser comunicadores efectivos y constructores de relaciones con un estilo de management adaptativo que pueda ajustarse a las diversas personalidades existentes en el equipo de trabajo. Las organizaciones deben, por otro lado, asegurarse de que cuentan con las herramientas y recursos adecuados para brindar a los trabajadores móviles la misma conectividad que la detentada por los empleados que concurren a las oficinas", agrega.
El informe analiza la situación de cinco regiones geográficas: Europa Occidental, Rusia y los Estados Independientes del Commonwealth, Europa Central y Oriental, el Oriente Medio y Africa, Latinoamérica y el Caribe. Y revela cuáles son las características de personalidad predominantes entre los empleados, las influencias culturales sobre el trabajo móvil, y las mejores prácticas y desafíos específicos que enfrenta este sector laboral. Datos muy importantes, si se tiene en cuenta que hacia el año 2009 la consultora IDC (1) prevee que los trabajadores móviles sean el 25% de la población trabajadora a nivel mundial.
Para los expertos de Pearn Kandola, los trabajadores que florecen y lograr salir victoriosos son aquellos que se automotivan, que son extrovertidos e independientes, fuertes y resistentes. Estos son los atributos que las organizaciones deben buscar en sus empleados móviles al momento de reclutarlos. Las personalidades que pueden triunfar en un entorno de trabajo móvil son variadas, pero aquí van algunos ejemplos:
Buscadores de estímulos. Personas extrovertidas, que se motivan con el contacto personal;
Sobrevivientes aguerridos. Emocionalmente estables, con bajos niveles de neurosis, fuertes y resistentes cuando están bajo presión;
Exploradores curiosos. Creativos, abiertos a nuevas ideas, disfrutan con las experiencias variadas;
Tomadores de decisión independientes. Aquellos que mantienen la independencia de pensamiento, valoran que se les deposite la confianza suficiente como para trabajar sin supervisión;
Triunfadores disciplinados. Son meticulosos y se automotivan.
Un gerente exitoso precisa confiar en su equipo de trabajo móvil y permitirle que maneje su propia carga laboral poniendo el énfasis en la tarea entregada, más que en las actividades intermedias. También es imprescindible que los jefes se hagan cargo de establecer una ética del trabajo móvil dentro de la organización y que mantengan una comunicación regular con los empleados móviles.
Para lograr esto último es imperativo que los trabajadores móviles puedan tener el mismo acceso a los recursos de comunicación, que los empleados de oficina. Con el objetivo de evitar el aislamiento y la desmotivación, los gerentes deben promover la visibilidad de los trabajadores móviles dentro de la organización. En este contexto, son importantes también los foros para promover la interacción social entre colegas; la mensajería instantánea y las herramientas de presencia (como buenas alternativas para reducir la sensación de separación entre el equipo de colaboradores que trabaja remotamente); y las soluciones de video, que aportan visibilidad y acceso.
Diferencias culturales
Bajo un punto de vista cultural, el estudio halló por ejemplo que la distribución de los trabajadores móviles varía fuertemente a través de Europa Occidental. Por ejemplo, hay una diferencia notable en la adopción del trabajo móvil por parte de la región norte y de la región sur. Mientras que en Holanda la misma es del 46% y en Finlandia es del 45%, las tasas bajan al 17% de adopción en España, y al 8% en Portugal (2). Aún cuando una parte de la explicación de este fenómeno puede ubicarse en lo que se denomina "grado de disposición a la conectividad" o ‘networked readiness’ (esto es, la propensión de los países a explotar las oportunidades que ofrecen las tecnologías de la información y de la comunicación), las diferencias culturales juegan un rol muy importante (ver infografía "Diferencias culturales del trabajo remoto").
En los países emergentes o en desarrollo, donde la penetración móvil está superando a las comunicaciones de línea fija, hay un ambiente fértil para superar las tecnologías heredadas e introducir prácticas de trabajo móvil. Sin embargo, la investigación señala que mientras que países del Oriente Medio y del Africa están capitalizando los beneficios del trabajo móvil, otras naciones como Argentina, Brasil y México (que tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara), han sido más lentas a la hora de adoptar el trabajo móvil. Sólo las compañías más grandes y las organizaciones multinacionales proveen el soporte necesario en tales lugares.
Y es que las culturas del sur de Europa y de América Latina son culturas orientadas al diálogo, mientras que los países escandinavos, sudafricanos y norteamericanos responden al perfil de culturas orientadas a datos (ver infografía "Diferencias culturales del trabajo remoto").
En las culturas del primer tipo, las organizaciones tienden a tener estilos de trabajo que facilitan la comunicación cara a cara; en estos casos, las relaciones se construyen y se mantienen con mayor facilidad. Las organizaciones ubicadas dentro de culturas orientadas a datos se inclinan por enfatizar la productividad y la eficiencia, y el resultado es una mayor promoción del trabajo autónomo, de las comunicaciones breves y del uso de la tecnología. Dichas preferencias tienen muchos puntos de contacto con los puntos más salientes que caracterizan al trabajo móvil.
Directamente relacionado con la aceptación geográfica del trabajo móvil, el estudio también cita dos diferencias culturales importantes: las culturas "femeninas" están más predispuestas que a que hombres y mujeres compartan las responsabilidades en el cuidado de los hijos y de la familia, y por lo tanto tienen a aceptar mejor aquellas prácticas que son amigables con el entorno familiar, como es el caso del trabajo móvil.
Puntos de vista y desafíos latinoamericanos
En América Latina, la mayor parte de los encuestados cree que los trabajadores móviles pueden manejar con mayor facilidad que los oficinistas sus emociones negativas. Los datos obtenidos a partir de las entrevistas sugieren que el mantener un espacio personal para lidiar con los incidentes negativos puede ser beneficioso para los trabajadores móviles: estar a distancia de aquella persona con la que uno está disgustado es visto como algo provechoso, y se piensa que es posible demostrar más abiertamente las emociones negativas cuando uno está solo.
Además, los encuestados latinoamericanos creen que para los trabajadores móviles es importante el estar más abiertos a nuevas experiencias, cuando se comparan con sus contrapartes de oficina. Esto se debe a que los trabajadores que no están fijos en los despachos frecuentemente se ven ante situaciones diferentes y el tener una mirada innovadora sobre las mismas es algo muy beneficioso.
Lo que más preocupa a los trabajadores móviles de América Latina puede resumirse en cuatro puntos sobresalientes (ver infografía Situación mundial y requisitos del trabajo móvil):
La importancia del balance trabajo-vida. Los trabajadores móviles intentan mantener lo más posible la división entre su trabajo y sus vidas privadas;
Los trabajadores móviles pueden sentirse aislados y olvidados por sus colegas de oficina;
Las posibilidades de acceso a la información que ellos precisan para llevar a cabo efectivamente su trabajo;
Algunos trabajadores móviles hallan que el pasar un gran tiempo con un cliente en particular puede dividir sus lealtades, y que pueden empezar a identificarse más con el cliente que con su propia organización.
En lo que al management se refiere, el estudio indica que en América Latina los aspectos más importantes en el manejo de equipos de trabajo móviles son la comunicación y el entendimiento. Los gerentes precisan dedicarle más tiempo a los empleados remotos, para asegurarse de que sus necesidades están siendo comprendidas y satisfechas. Y, además, precisan tener en cuenta que los trabajadores móviles no siempre tienen el mismo acceso a la información que sus contrapartes basados en las oficinas.
Por otro lado, los jefes y gerentes deben asegurarse de que están en contacto con sus colaboradores remotos y conocer bien en qué tarea están desempeñándose estos últimos. Finalmente, siempre habrá que tener en cuenta que la falta de comunicación es un riesgo a afrontar cuando la relación se lleva a cabo en un medio ambiente diferente al de las relaciones cara a cara.
"Este estudio pone de relieve la necesidad que tienen las empresas de atender a una cantidad de temas que asegurarán que su fuerza de trabajo móvil sea lo más productiva posible", dice Carlos Torales, Gerente de Comunicaciones Unificadas de Cisco Latinoamérica.
"También es importante asegurarse de que los trabajadores móviles están convenientemente equipados con la tecnología de comunicaciones que precisan. Las soluciones de presencia y el video, por ejemplo, pueden ayudar a disminuir la sensación de aislamiento, brindándoles a los empleados remotos mayor acceso y visibilidad dentro del equipo de trabajo, cuando están en línea. Además, las organizaciones deben focalizarse en desarrollar gerentes capacitados, seleccionar los candidatos adecuados y en proveer de los recursos y el soporte necesarios para crear una exitosa fuerza de trabajo móvil", concluye Torales.
El estudio "Understanding and Managing the Mobile Workforce" puede obtenerse a partir del sitio web de News@Cisco Web, http://newsroom.cisco.com
Para obtener mayor información referida a las soluciones de trabajo móvil de Cisco y sobre Comunicaciones unificadas, por favor visitar www.cisco.com/go/mobility o www.cisco.com/unifiedcommunications
(1) Análisis y Previsiones, IDC, octubre de 2005.
(2) Fuente: Empirica (2002) Work, employment and skills. (Trabajo, empleo y habilidades; capítulo SIBIS del Reporte no.5 de la Comisión de Comunidades europeas, Bruselas, 2002)
