En la Argentina, las empresas familiares representan alrededor del 75% de las unidades económicas, aportan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan el 95% de la comercialización. Representan, en definitiva, una fuente esencial de trabajo para el país. Sin embargo, los negocios familiares se enfrentan a una realidad que parece poco alentadora: sólo algunos de ellos logran seguir generando valor más allá de la tercera generación y conservar su estructura propietaria. (www.iae.edu.ar)
Ahora bien, la empresa familiar enfrenta durante su vida, ciertos desafíos para los cuales es necesario estar preparados, y para ello, hay que saber reconocerlos.
Vamos a enumerar algunos de los más comunes, y proponer vías de solución.
Recursos Humanos
En la mayoría de los casos, por no decir «la totalidad», las empresas familiares comienzan con sus fundador es, algunos familiares de estos, y unos pocos empleados que gozaran de la extrema confianza; como sus únicos empleados.
Se generan inconvenientes justamente en ese preciso momento en el que toda la organización se mueve amparada en la confianza, no solamente por quienes la traicionan, sino porque las relaciones laborales suelen tocar el terreno de lo personal muy a menudo.
Para solucionar este tema, nunca hay que perder oportunidad para formalizar el funcionamiento, aclarar responsabilidades y lugar que ocupa cada uno dentro de la empresa, establecer medios de control, y políticas de funcionamiento.
Inversiones
Toda empresa familiar se inicia y se desarrolla amparada en la acción de una persona, que puede o no convocar a parientes, y se desarrollará basando sus decisiones en la intuición de este, su conocimiento formado » a los golpes», su experiencia obtenida «de la calle» y su deseo de asegurar el bienestar para su familia.
El problema aparecerá cuando, en caso de ser varios quienes participen del capital, las intenciones de destino de los fondos a invertir (o reinvertir) sean diferentes.
En el caso de ser una sola persona la responsable, la inversión ya se maneja de una forma más «artesanal» generando el problema de transferir a quienes tengan esa responsabilidad de decisión en el futuro, esa «habilidad artesanal».
Crecimiento (de empresa y de familia)
Hay dos cosas que tienden a crecer durante el periodo de vida de una empresa familiar: la empresa y la familia.
El problema se sucede cuando estas no van de la mano.
Cuando la familia crece más que la empresa, hay integrantes (directos o indirectos) que se «quedan afuera», incluso en muchos casos, estando más preparados que quienes pertenecen a la empresa.
Cuando la empresa crece más que la familia, las decisiones, o los espacios a llenar, exceden las capacidades que la empresa tiene para responder. En este caso es cuando se presenta la necesidad de incorporar a más «extranjeros» a las filas de la organización.
Este es un punto fundamental de la creciente necesidad de incorporación de consultores, asistentes externos, o gerente por parte de las empresas familiares.
Otro problema del crecimiento de la empresa, es que al agrandar la plantilla, las relaciones se vuelven más «impersonales» dejando de lado el constante roce con el dueño o la desaparición de la figura de poder como presencia fuerte y constante. Si retomamos el primer apartado que vimos, esta situación afectara en gran medida a aquellos empleados antiguos que formaron la empresa codo a codo con sus creadores.
Es muy importante que si La empresa no otorga a sus empleados la posibilidad de crecer con ella, al menos mantenga el nivel de atención y trato con aquellos «familiares postizos».
Marketing y management
Como ya dijimos con anterioridad, las empresas familiares tienen sus principal fuente de análisis y generación de datos para la toma de decisiones en la cabeza de sus fundador es, y eso suele generar inconvenientes a la hora de adaptar las políticas de venta, publicidad y marketing a los entornos ampliamente cambiantes en los cuales la organización tiene su mercado.
Generalmente se hace importante la participación de un especialista en la materia, ya sea un integrantes de la familia o un externo, para generar cambios de estructuras, imagen, políticas, formalización de procesos, esquemas, estructura formal, y demás aspectos que flexibilicen la organización, y le den bases más firmes y claras con las que puedan encarar un entorno tan volátil como indeciso.
Armonización de la vida familiar
Quizá es el principal punto a tener en cuenta. Hay que preservar la armonía en la mesa de la cena familiar, y es por eso que hay que lograr separar la vida familiar de la laboral.
Ya sea en los comienzos, momento en el cual las funciones, objetivos, tareas y autoridades, etc. no están del todo establecidas, y las relaciones dentro de la empresa son caóticas, como cuando la organización se convierte en una empresa más formal, crece y va haciendo que las funciones de «los familiares» sea más acotada, lo cual genera choque de intereses y ego heridos.
Muchas empresas acuden a terceros ajenos al negocio familiar, para que mediante el uso de herramientas administrativas y organizativas, la empresa «pueda poner a cada uno en su lugar», descomprimiendo las relaciones internas, y como consecuencia, las externas.
Sucesión
Se dice que solo el 25% de las empresas familiares logran superar la etapa de “regeneración», que es el momento en que una generación deja paso a la siguiente.
Ese porcentaje del que hablamos es el que puede lograr éxito después de la tercera generación.
El dicho popular es: «la primera generación lo empieza, la segunda lo hace crecer, y la tercera lo disfrutar hasta matarlo».
Pues bien, es en este punto donde se complica el asunto. las generaciones pioneras, son las que tienen un conocimiento palpable del negocio, conocen cada rincón y forjaron sus conocimientos y experiencias junto a la empresa. Incluso, muchos sufrieron contingencias, resurgieron de las cenizas, se fundieron y volvieron a levantarse.
La segunda es la que con conocimientos y formación académica y formal (propia o de terceros) sabe armar un grupo de trabajo que dote a la empresa de esas bases firmes y flexibles que mencionamos antes, que al combinarlo con la experiencia de la generación anterior, ya sea por observación de «los sufrimientos» de estos, o por transmisión directa de los antecesores, logran afirmar la empresa, y generar un despegue.
La tercera generación es ya muy lejana a la primera, ellos no vieron las penas, ni vivieron los cambios, ni entenderán lo que es manejarse con intuición, así que presentan el principal desafío.
Concluyendo
El principal desafío de la empresa familiar es profesionalizarse, mientras no se pierde la identidad, lo cual obliga a estar muy atento a los indicadores que podamos ir analizando.
Ahora que ya tenemos una lista de problemas frecuentes, podemos preverlos, e ir actuando en consecuencia para que toda modificación que tenga que suceder, vaya sucediendo de manera paulatina, y sea generada mediante un proceso progresivo, que nos lleve desde donde estamos, hacia donde vamos; todo ello enmarcado en un ámbito de paz familiar.
Principalmente, hay que saber reconocer cuándo no está preparada, la empresa, para satisfacer una necesidad propia como pueden ser cambios de entorno, apertura a exportaciones, adición de rubros, decisiones financieras, formalización de circuitos, manejo de recursos humanos, etc.
Motivos para “No estar preparada”:
- La empresa creció excediendo las posibilidades de control.
- La familia (creador o sucesores) no tiene la preparación necesaria para adaptarse al movimiento del entorno.
- Motivos legales, jurídicos, y/o impositivos.
Evitamos para no hacer demasiado extenso el texto, la variable 2 o más hermanos dueños, 4 o más primos sucesores, que genera un problema extra, que es el acercamiento de 2 familias.
Autor: Lic. Jorge Asad Elías. Licenciado en Administración de Empresas, recibido en la Universidad Nacional de Tucumán. Actual Gerente comercial del Canal Mayorista de Emilio Luque (Tucumán). Creador del sitio www.ideasygestion.wordpress.com
