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Optimiza tu empresa

No pretendemos desdramatizar el asunto. Es una realidad a gritos. La crisis ha acabado con muchas empresas y otras tantas están con la soga al cuello. No obstante, el final aún no está escrito para muchas de ellas. De la crisis se puede salir y no sólo tambaleándose sino reforzado. Te explicamos qué estrategias consiguen ese objetivo.

Si sabes jugar bien tus cartas, tu empresa saldrá reforzada en el medio y largo plazo. Un estudio de la consultora Improven, especializada en la gestión de crisis, subraya que el 23,5% de las empresas ha mejorado su posición competitiva durante este período económico turbulento.

¿Y cómo lo están consiguiendo? Con una gestión proactiva hacia el cambio. No es una leyenda urbana que en tiempo de crisis hay oportunidades. Es real. Existen. Y eso es así, porque en esos entornos los sectores se reducen tanto en tamaño como en número de competidores, por lo que se tiende a un reparto más grande del mercado. Y sólo podrán acceder a ese reparto aquellas empresas que hayan hecho bien sus deberes. Si aún no los has hecho, tienes otra oportunidad que no debes desaprovechar. ¿Cómo? Optimizando tus procesos para sacar el máximo rendimiento con los recursos que tienes.

NO SÓLO APAGAR EL FUEGO

En los primeros momentos de la crisis, la mayoría de las empresas se han defendido con un plan apagafuegos, efectivo quizás a corto plazo, pero poco o nada a medio y largo plazo, que ayude no sólo a mantener a flote a la organización sino a salir reforzada. Dos son las medidas más utilizadas –y menos eficaces– en ese plan antichoque: el redimensionamiento de estructuras y plantilla y la reducción de gastos generales. “Hay que separar el plan de choque, que se adopta cuando el barco se está hundiendo para tapar por donde entra el agua, del plan de reinvención, es decir, ya ha dejado de salir agua, ya hemos dejado de perder dinero y ahora vamos a ver qué hacemos con la empresa”, sostiene Eduardo Navarro, de Improven.

LAS MEDIDAS MÁS EFICACES

  • Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno. Focaliza tu core business y desinvierte en unidades de negocio no rentables y activos no estratégicos.
  • Gestiona tu caja, la rentabilidad y la morosidad.
  • Refinancia la deuda y optimiza el circulante.
  • Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
  • Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
  • Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
  • No bajes los precios indiscriminadamente, (en todo caso, mantenlos o súbelos).
  • Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
  • Mejora la gestión de compras.
  • Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.

MIRANDO EL HORIZONTE Y NO LOS PIES

En amarillo, las estrategias de gestión que generan mejores resultados en el tiempo, que, curiosamente, no son las más utilizadas por las empresas.

El II Estudio sobre Gestión de crisis de Improven, subraya que las empresas que han salido reforzadas en este período han implementado muchas más estrategias que las de reducción de personal y gastos. “El camino que siguen casi todas es intentar mejorar las ventas y ajustar plantillas. El estudio demuestra que casi nadie consigue mejorar las ventas y que despedir personal tampoco resuelve los problemas”, señala Navarro. Los mensajes que deberían tener en cuenta las empresas son: cuidado con la mejora de ventas, que nunca se cumple, y con reducir personal y gastos generales; sólo con eso no saldrás adelante. “Son medidas que se toman con rapidez y que sólo consiguen resultados a muy corto plazo, pero no ayudan a reforzar las estructuras. Las empresas están preocupadas con el plan de choque, con los costes, etc., y se olvidan de que el mercado y sus clientes han cambiado y hay que adaptarse a ellos. Hay una obsesión por los costes y muy poca por los clientes”.

Optimiza tus finanzas

Tener liquidez es lo que da libertad a una empresa a tomar decisiones. Y si eso es siempre importante. Ahora, más que nunca, eso se ha convertido en un objetivo prioritario. Y la llave a ese problema está en una gestión eficiente de la tesorería, algo a lo que no se ha dado –por regla general– la importancia que debería tener.

“La gestión de la tesorería es un área que no está suficientemente valorada en las empresas. Se la considera una parte de la función administrativa que se gestiona a posteriori. Mientras el banco me vaya autorizando gastos y yo vaya cobrando, da igual que mis cuentas estén un poco ajustadas. Sin embargo, lo que hay que hacer es una auténtica previsión de futuro y, en función de eso, tomar medidas”, sostiene Isidro de Pablo, director del Centro de Iniciativa Emprendedora (Ciade) de la Universidad Autónoma de Madrid.

Según este experto, la gestión de tesorería debe ser siempre previsional, a futuro, por lo menos, con un horizonte de seis meses vista. “Se debe hacer un seguimiento de cuáles son tus cobros previsibles, cuáles son tus compromisos de pago fijos y tus obligaciones de pago contraídas como consecuencia de la actividad cíclica de tu negocio”. El objetivo siempre debe ser el de conectar la información contable con la información financiera o de los bancos a través de un presupuesto de tesorería y gestionarlo todas las semanas, dedicándole un tiempo a actualizar esa previsión de tesorería y analizarla.
Esto puede parecer simple teoría, pero la realidad es diferente. “La mayor parte de directivos y, sobre todo, emprendedores hacen una gestión financiera con el retrovisor. Piensan que como en el pasado ha ido bien, el futuro también será igual. Por eso es muy importante la gestión financiera integral de la empresa que significa planificar el futuro, controlar lo que está ocurriendo e integrar todo en el estado de tesorería”, subraya De Pablo.

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DÓNDE ESTÁN MIS EUROS
Para Navarro, de Improven, existe un grave problema de percepción. Se tiende a gestionar la empresa desde la cuenta de resultados y no desde la caja. “Saber dónde se encuentra cada euro de la empresa en cuanto a caja y rentabilidad debe ser una prioridad para poder tomar las mejores decisiones”.
Por ejemplo, en un período estable, la cuenta de resultados y la caja se comportan de manera similar. Pero en otros inestables, la cuenta de resultados va por un lado y la caja, por otro. “Muchas empresas se guían por su cuenta de resultados que, aunque sea buena, puede llevarte a concurso. La cuestión a resolver es saber exactamente si tengo dinero o no para dentro de unos meses. Porque si no lo tengo, por mucho que disponga de una cuenta de resultados fantástica, la realidad de mi empresa es bien distinta”, afirma este experto, que pone un ejemplo: “Tu banco te retira una póliza de crédito de 500.000 euros. De eso, la cuenta de resultados ni se entera. A efectos prácticos, tienes 500.000 euros menos en tu caja y la cuenta de resultado te sigue diciendo que estás bien. De hecho, muchas empresas que están en concurso tienen cuentas de resultados positivas”.

¿Por qué existe entonces esa mala gestión de caja? Básicamente, porque existe la idea errónea de que en tiempos de bonanza no hace falta gestionar la caja. “Como los bancos nos daban dinero, no te preocupabas de ella. Cambia el ciclo económico y la mayoría de las empresas siguen con las mismas prácticas erróneas. Y ahora lo único importante es la caja”, dice Navarro, autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa?

Sin embargo, no es lo que hace la mayoría de empresas. El estudio de Improven destaca que más de 70% de las empresas no efectúa un control óptimo de su caja. Y esa es una de las cosas en que más se fijan los bancos a la hora de conceder o renovar créditos: Cómo le voy a prestar dinero a una empresa que no lleva un control de tesorería, que no sabe dónde y cómo está su dinero.

CUESTIÓN DE MENTALIDAD

¿Cómo deberíamos entonces revisar la caja? “Lo primero –apunta Navarro–, es una cuestión de mentalidad. Hay que pensar que la caja es muy importante para la supervivencia de la empresa. Puede parecer una tontería, pero cuando uno piensa que algo es importante es cuando empieza a buscarle soluciones. Lo que ocurre es que muchas veces no se sabe que eso es importante”.

El segundo paso es tener un plan de tesorería, que nos ayude a saber qué tengo que pagar y que cobrar en los próximos meses para ver si hay desfases. Y, en tercer lugar, “muy importante, hacer un seguimiento para evitar las desviaciones. Te puedes encontrar con que un cliente te ha dejado colgado con 120.000 euros, que es dinero que no ha entrado en la caja. Eso te obliga a hacer una revisión casi semanal, y en muchos casos, en situaciones extremas, diaria de tu caja revisando y analizando los pagos y cobros pendientes”, subraya este experto.

Ese plan de tesorería permite divisar muchas líneas de acción: Tenemos que cobrar eso, retrasar aquello otro, aplazar eso, ampliar aquello, etc. “Si ves que no vas a tener dinero para pagar las nóminas del mes que viene, y éstas son más importantes, por ejemplo, que los pagos a proveedores, pues tendrás que sentarte a negociar con los proveedores para ver las posibilidades que tienes de hacer frente a esos pagos. El plan de tesorería te permite ver cómo se va desarrollando todo y anticiparte a los posibles y futuros problemas, evitando que te lleguen sin conocerlos previamente. Tienes visibilidad de lo que pasa en lugar de ir a ciegas”, añade Navarro.

COLCHÓN DE TESORERÍA

De Pablo recomienda, además, acumular un remanente, un colchón de tesorería que le sirva a la empresa como balón de oxígeno. “Lo ideal sería disponer de él antes de la crisis para poder tener libertad para, por ejemplo, comprar a un competidor en crisis o hacer una inversión en equipos con buenas condiciones, etc. No obstante, hay que procurar no precipitarse en decisiones de inversión que no vayan a generar un retorno rápido”.

Otra recomendación del director del Ciade es estudiar a tus competidores para saber por qué están teniendo problemas y qué se puede aprender de ello. “Es importante para anticipar posibles amenazas de futuro: una posible compra, una alianza o quedarte con una cartera de clientes de un competidor que tenga un cierto perfil o afinidad con la tuya”.

También puedes evaluar nuevos mercados. “Si no lo has hecho antes –señala De Pablo–, ahora existe la posibilidad de aprovechar oportunidades que antes no eran atractivas por comodidad, por lejanía, por falta de comunicación, etc. Tal vez sea la oportunidad de internacionalizar, de expandirte a otras regiones o de franquiciar tu negocio”.

Para financiar todo esto –volvemos a la casilla de salida– es muy importante tener tesorería: “Si la tienes, tendrás fuelle para aguantar una financiación a clientes, acumular inventario o comprar barato activos o género de otra empresa”.

Gestión de la tesorería

Es importante redefinir las políticas de cobro y pago. En ese sentido, para Miguel Martínez, consultor de gestión empresarial de Arbitrex, “lo más correcto es tener una proporción adecuada entre las fechas de pago y cobro. Si compras a 90 días no cobres a 120 porque tendrás un desfase de tesorería. Y eso se da con mayor frecuencia de lo que se cree”.

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En su opinión, más que una necesidad es una obligación revisar y renegociar todos los contratos con proveedores y clientes. “Esta crisis ha dejado claro que la forma de hacer negocios ha cambiado. Hay que tener una prevención y gestión de cobro muy centrada y pensar que la venta acaba cuando cobras, de ahí que es fundamental conocer antes con quién se hace negocios. En esto debe implicarse toda la empresa. Si tienes dudas de si cobrarás, mejor no vender”.

Es muy importante que las empresas hagan previsiones para conocer los desfases que pudiera haber entre pagos y cobros con el objetivo de crearse un colchón financiero que les ayude a soportar esa diferencia de días. “Cuanto mayor sea –explica– la diferencia de días entre la fecha de pago y la de cobro, mayor debe ser ese colchón y debe estar en función del volumen de ventas mensuales. Ése cálculo debe ser, por lo menos, el equivalente de un mes de facturación, dependiendo de las fechas de pagos. Es decir, si la diferencia es mayor a 30 días, ese colchón debe ser superior a las ventas de 30 días”.

Este experto propone que todos prediquemos con el ejemplo. En caso de no poder atender los pagos, “hay que ser honesto y, antes de que venza el plazo, hablar con el proveedor sobre tus dificultades y renegociar el pago para evitar que te conviertas en deudor. Es fundamental siempre salvar la imagen de tu empresa. Esta actitud honesta y sincera te abrirá más puertas que si te niegas a pagar”.

LA TECNOLOGÍA, UNA GRAN ALIADA

Aún hoy hay empresas que gestionan sus cuentas a boli y papel o a lo sumo con una hoja Excel. Un peligroso error. Lo ideal es contar con alguna herramienta tecnológica (ERP, programa de facturación, de tesorería, etc.). Las ventajas son innumerables. “Nuestros programas –explica Ignacio Pomar, director general de Datisa–, permiten manejar de forma más rápida y menos costosa información integral, desde el momento en que entra un dato al sistema (un pedido) y utilizarlo de forma eficiente para generar otros pedidos, gestionar stock, calcular costes, emitir albaranes y facturas, cobrar y pagar facturas, comprobar si los precios pactados se desvían, si hay fondos para pedidos, el estado de los plazos, el pago de impuestos, declaraciones de IVA o la previsión de impagos”.

Refinancia tu deuda

Existe la idea generalizada de que negociar con los bancos es una misión imposible. Es probable que sea así, aunque no del todo exacto. Por ejemplo, De Pablo sostiene que en las crisis la capacidad negociadora cae y las partes están más predispuestas a asumir cambios y costes que en otras circunstancias serían innegociables. “No obstante, renegociar la deuda con los bancos es complicado, porque la mayoría de las empresas son sujetos pasivos con poco poder negociador. Es más fácil renegociar con un proveedor que con un banco porque hablan de igual a igual”.

SÍ ES POSIBLE
En cambio, desde Improven consideran que es difícil, pero no imposible. “Es cierto que los bancos han cambiado su actitud y su relación con las empresas. Han pasado de ser ‘regaladores’ de dinero a analizar dónde invierten. A efectos prácticos, casi todos salen adelante”, recuerda Navarro. Y, ¿cómo se consigue? Según este experto, todas las partes están en el mismo barco: “La empresa quiere conseguir financiación y los bancos, recuperar lo que han prestado. La mayoría de refinanciaciones están saliendo, pero el proceso es muy duro. El banco sabe que la única posibilidad que tiene de cobrar los préstamos es que la empresa salga adelante”.

¿CÓMO ES EL PROCESO?

Lo primero que debe hacer una empresa es tener claro cuánto dinero debe, cuánto necesita y dónde y cómo está repartida su deuda (en uno o varios bancos). “Después, averigua qué opina el banco sobre tu deuda: si es muy importante, si buscan alternativas al cobro, etc., y plantea tu estrategia negociadora”, explica Navarro, que expone algunas recomendaciones para afrontar el proceso: si te sobran garantías, por ejemplo, naves, haz negociaciones bilaterales (con cada banco de forma independiente). Si no es mucho mejor reunirse con todos juntos, poner sobre la mesa tu deuda y los activos que tienes para negociar. En todo momento, muestra que tu intención es pagar, pero que no podrás hacerlo de la manera en que habías pactado inicialmente. Y que necesitas que te adecúe las condiciones para poder pagarle. En función del caso, puedes negociar y conseguir períodos de carencia: lo más habitual son dos años de carencia principal. Navarro subraya que los problemas que dificultan la refinanciación de deuda son “no tener o llevar mal el plan de tesorería; no conocer cómo piensan los bancos; la confianza que dan los equipos negociadores, y las garantías que puedas aportar”.

fuente: Javier Escudero Emprendedores

4pasos.com

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