Objetivo de ventas: ¿Piso o Techo?

No pocos de los que trabajamos en ventas, tenemos objetivos, metas, números que alcanzar. Pero sí somos pocos los que realmente nos esforzamos en hacer que ese número sea meramente orientativo, transformando la meta en el punto de partida para el real desafío: lograr la mayor superación del mismo.

Muchas veces, dentro del conjunto de comportamientos de una persona, se observa una relajación al lograr un cometido, sea cual sea, relacionado a cualquier actividad que se trate.

En ventas, esto es muy peligroso.

No hay que ser un erudito para recordar que las ventas que no hacemos nosotros, las hacen otros. El problema reside en saber cuánto es nuestro potencial de venta.

Podemos elaborar millones de teorías, pero nunca sabremos la realidad del potencial de cualquier mercado, o de cualquier producto en un mercado meta determinado.

Es por eso, que cobra total importancia el término voracidad de ventas.

Una vez me dijeron, “¿sabías que los perros que se usan para cazar bestias salvajes, una vez que muerden a su presa, no los sueltan por más que la “víctima” deje de moverse?”

En cierta forma, (quitando el dramatismo del medio, claro) esa es la actitud que tenemos que fomentar en nuestro cuerpo de vendedores. Las ganas de lograr el mayor resultado posible, el mayor logro, superar lo que me piden, exprimir al máximo cada posibilidad de ventas, colonizar territorios en los que no tengo lugar (pero tendría la posibilidad de tenerlos), y todo eso sin que me lo pidan.

La gran mayoría de quienes establecen objetivos de ventas, se basan para tal tarea, en una combinación de rendimiento histórico, mechado con unos gramos de deseos de crecimiento, y unas pizcas de criterio a gusto. Santa receta.

Ahora…

¿Y si el rendimiento histórico respondió a un mal desempeño pasado?

¿Y si el deseo de crecimiento es menor al progreso potencial?

¿Y si el criterio falla?

Bueno, en ese caso, la diferencia la hará el vendedor.

Si nos quedamos “cortos” en la fijación de un objetivo, es el vendedor quién tiene que demostrar en el terreno, que se puede lograr mucho más. (Voracidad)

Actitud no deseada:   Que “haga la plancha” sabiendo que sin mayores esfuerzos, cumple el objetivo, y evita que el próximo sea muy superior.

Si fijamos un objetivo alto, la voracidad del vendedor será la fuerza influyente para que éste alcance su máximo rendimiento, explicando después (en caso de no llegar) cuál es la real potencialidad del mercado. (Voracidad)

Actitud no deseada: Que un vendedor permanezca en su “número cómodo” de ventas, y al ver un objetivo más elevado que su percepción, simplemente se dedique a no perseguirlo.

¿Cómo sabremos si un vendedor está dando lo mejor de sí?, se preguntará la mayoría, y la respuesta es mucho más sencilla que lo que aparenta.

Es fundamental la cercanía de los supervisores, con sus vendedores.

No hablamos de supervisión de planillas, de llenar casilleros de visitas, de controlar la calidad, monto, o mix de los pedidos.

Hablamos de:

• Conocimiento de las personas: Una interacción que permita conocer a cada uno, sus formas, sus modos, sus inquietudes, sus deseos, sus pensamientos, sus motivos.
• Transmisión integral de los objetivos: No basta con “bajar línea” con el número al que hay que llegar. Puede ser de mucha utilidad, el compartir los objetivos globales de la empresa, los intereses de ésta, los motivos por los cuales se les pide lo que se les pide.
• Conocimiento empírico del mercado: Si la empresa se desenvuelve en más de una zona, o en un mercado territorialmente amplio, en requisito fundamental, conocer en carne propia, y visitar de manera constante el “campo de batalla”, de esa forma las instrucciones serán más precisas, más ajustadas a la realidad, y contarán con mayor apreciación por parte de quienes la reciban.
• Seguimiento interactivo a los vendedores: El seguimiento, debe ser 20% de análisis de números, y 80% interacción, charlas que fomenten el feedback, y canalizar esa retroalimentación hacia la generación de propuestas.
• Pedir, y recibir análisis: Esto les permitirá analizar la visión que tiene cada uno de sus vendedores, de la zona que visita, y su postura ante esa realidad percibida. Luego debe ser completado con el conocimiento (que vimos en el punto 3) para tener una noción del criterio del vendedor.
• Pedir informes de evolución de zona: Es importante “obligar” a los vendedores, para que constantemente estén reportando sobre cambios significativos en las zonas. Ej: Apertura de comercios, de empresas, de colegios, nuevos barrios, cambios de autoridades, disposiciones municipales, etc. de tal forma de mantenerlos en estrecho contacto con el área de la cual se nutren.
• Evitar las zonas de confort: Si bien es muy productivo que un vendedor logra cierta sinergia, y establezca vínculos con los clientes, esto puede llevar a un acostumbramiento, que derive en un estancamiento de las ventas.

Una vez que tengamos implementado ese comportamiento, alcanzaremos un nivel de conocimiento de nuestros vendedores, tan alto que nos permitirá hacer un análisis más profundo sobre su rendimiento en relación a su potencial y el del área en la que se desempeñan, y que será la base fundamental de la fijación de objetivos a futuro, y nos terminará de completar la imagen de cómo se comporta cada vendedor de acuerdo a los mismos.

De la misma forma, conocer a cada vendedor, nos dará el conjunto de conceptos necesarios para estimular su voracidad, motivarlos no sólo al logro de los objetivos, sino a la búsqueda de la superación como modo de desarrollo personal, y del propio orgullo.

Es muy importante, que una vez que se logre el comportamiento deseado, este obtenga una recompensa, que haga que en el futuro se busque la repetición.

Pero de eso hablaremos en otra oportunidad.

Autor: Lic. Jorge Asad Elías. Licenciado en Administración de Empresas, recibido en la Universidad Nacional de Tucumán. Actual Gerente comercial del Canal Mayorista de Emilio Luque (Tucumán).