En el proceso de Mentoring Inverso, los “veteranos” aprenden de los más jovenes, asumiendo la estructura un importante desafío, al ser los trabajadores más jóvenes y de menor jerarquía los que enseñan a sus jefes o de manera diagonal a otros expertos profesionales.
Te parece, después de tantos años, que un pibe, recién salido de la universidad, me tenga que explicar qué y cómo hacer…
Un directivo de años en la organización se queja de los cambios. ¿Es eso de lo que se queja en realidad, o lo que le molesta es no saber algunas cuestiones y que alguien mucho menor que él, tenga que explicarle?
En el siglo pasado, era común la práctica del Mentoring. Todos hemos tenido un mentor, oficializado o informal, alguien mayor que con mucha más experiencia, oficiaba de guía en los primeros pasos del profesional en el camino al desarrollo de carrera.
Hoy en un gran número de organizaciones, conviven más de cuatro generaciones que se diferencian por su edad y por su performance, producto de las distintas maneras de abordar conocimientos, de acceder a los adelantos tecnológicos y de paradigma en la concepción del trabajo y la vida. Los “veteranos”, personas que han nacido a fines de la década del 40 y están a punto de jubilarse; los llamados “Baby boomers”, nacidos a fines del 50 y a principios de los 60 y que ocupan altos cargos; la llamada “Generación X”, hoy de cuarenta y pico, gerentes y directores y los más jóvenes, nacidos a fines del siglo pasado, la “Generación Y” jefes que aspiran a la gerencia.
Esta diversidad generacional y de experiencia en un mundo en constante cambio, en el que lo que era ya no es, inicia en las organizaciones la tendencia del Mentoring Inverso[1], el que ya se había implementado en algunas organizaciones de avanzada con el nacimiento de Internet, de manera no formal.
En este proceso de Mentoring Inverso, los “veteranos” aprenden de los más jovenes, asumiendo la estructura un importante desafío, al ser los trabajadores más jóvenes y de menor jerarquía los que enseñan a sus jefes o de manera diagonal a otros expertos profesionales. Pues en esta etapa, el conocimiento que se necesesita transferir ya no es sólo tecnológico sino de dinámica de comportamiento. Las nuevas generaciones están creando nuevas dialécticas de comportamiento en su vida de relación que impactan en los negocios y en las marcas. En este proceso lo que se pone en juego es una nueva manera de abordar el futuro, el comportamieto de los nuevos consumidores, que se salen del molde y son difíciles de seguir; de las nuevas relaciones que se van abriendo paso en la sociedad e impactan en las organizaciones.
Asistimos a la consolidadción de un nuevo paradigma que implica evolución tecnológica, que produce un salto cuali-cuantitativo, que modifica drásticamente la manera de vivir, de trabajar, de divertirse y de comunicarse. Y eso es lo que nos está pasado de manera vertiginosa en los últimos cinco años.
Las empresas tecnológicas, biotecnológicas y las más grandes y evolucionadas agencias de publicidad son las que están implementando el Mentoring Inverso, tanto como algunas Pymes que inyectan en su estructura las nuevas generaciones de la familia que gestan revoluciones.
Si bien es real que el conocimiento no tiene edad, el Mentoring Inverso es un programa de trabajo serio y que requiere responsabilidad por parte de la organización. Se trata de un intercambio que genera en ambos profesionales beneficios y oportunidades. Se genera un intercambio que permite abrir puntos de vista y nuevas perspectivas, en las que aprender de un joven estimula el desarrollo de la humildad, permite minimizar la brecha generacional, aceptar la diversidad; nos corre de la zona de confort tanto como permite conocer nuevas formas de comunicarse.
De este modo, el Mentoring Inverso abre nuevas oportunidades de desarrollo en un mundo en constante cambio, en el que es necesario reajustar los abordajes de acción para adaptarse a los nuevos comportamientos de los consumidores y poder detectar oportunidades de desarrollo, quizá en lugares no pensados. Se trata de un intercambio que enriquece el conocimiento entre generaciones, y que para que se convierta en una experiencia enriquecedora para la gestión, debe constituirse como un programa de desarrollo y capacitación desde el área de Recursos Humanos de la organización, ya que – acordemos o no –los jóvenes están más preparados para el mundo de hoy y el que viene.
[1] El mentoring inverso lo introdujo una década atrás Jack Welch, presidente de GE al comprender el peligro de la brecha que Internet abría en la compañía, especialmente entre los directivos y las bases jóvenes. Quinientos altos ejecutivos tuvieron que buscar entrenadores de Internet entre los empleados más jóvenes y el propio Welch dio ejemplo como alumno.
