Usualmente se utilizan métodos convencionales: compra de costosos equipos para aumentar la capacidad, aumento de tecnología y automatización para reducir gastos operativos. Pero hay otra alternativa: hacer foco en los procesos existentes para intentar mejorarlos. En simples palabras, conseguir exprimir hasta la última gota de lo que ya se tiene antes de pensar en agregar nuevas cosas.
Hablamos de una tarea nada fácil y es por esto que muchas personas han dedicado sus vidas a la búsqueda de la mejora de los procesos existentes de una empresa.
Así fue como nació la Teoría de las Restricciones (TOC) mediante la cual muchas empresas han ampliado su rentabilidad a través de reducciones de inventario en proceso y tiempos de entrega hasta en un 60%.
Lo fundamental es comprender que toda empresa es un sistema. Luego que todo sistema tiene una razón para existir o en otras palabras, una meta. Pero también tiene ciertas condiciones internas o externas que no le permiten obtener esa meta ilimitadamente: sus restricciones. Por lo tanto el sistema puede acercarse a la meta tanto como le permita la más grande de sus restricciones. El máximo resultado se obtiene cuando todo el sistema entiende y acepta la importancia y dependencia que existe en la relación meta-restricción.
Pensemos en una cadena. Si comenzamos a agregarle peso, en algún momento se romperá. Todos sabemos que una cadena se rompe por su eslabón mas débil; y ésa es la restricción.
Entonces la pregunta es: ¿cuánto peso le podemos poner al sistema? La respuesta es sencilla: el que soporte el eslabón mas débil. Por lo tanto la capacidad del sistema es equivalente a la capacidad de la mas débil de sus restricciones.
Las empresas que no logran focalizarse en esto gastan mucho dinero sin conseguir aumentar realmente su potencial. En eso se fundamenta la TOC. Todo el sistema debe centrar sus esfuerzos en explotar y elevar la restricción existente en lugar de agregar mas capacidad en cualquier otro lugar.
Para aplicar este concepto no son necesarias grandes inversiones, pero si se requiere un profundo cambio en la mentalidad de la organización de tareas. No tiene que ver con inversión, sino con la forma de entender la fábrica. Se trata de una reestructuración sin inversión de capital.
El ritmo al que puede generar beneficios una organización es el mismo al que puede producir la más grande de sus restricciones. Esta puede ser una maquina, el mercado, ventas, compras, etc. Todo se basa en identificar la restricción para lograr facilitarle su tarea y asegurar que la restricción no se detenga ya que como esta trabajando a toda su capacidad, lo que deja de producir es un atraso que nunca se puede recuperar.
En resumen, la Teoría de las Restricciones nos propone: Identificar la restricción de nuestro sistema para poder exprimirla al máximo subordinando el resto del sistema a la explotación de la restricción. Y cuando planeamos invertir en algo se debe elevar la restricción, aumentar su capacidad y convertir el proceso en un círculo, es decir, volver al principio, vencer la inercia.
Fernando del Río. Director Comercial de VKSur Argentina. www.visualk.com.ar
