Management y Crisis: Atravesar la Incertidumbre

Miedo, acostumbramiento, gimnasia, entrenamiento, audacia. Sentimientos y actitudes que forman parte del comportamiento social y que nos permiten navegar cíclicamente por los mares críticos sin hundirnos del todo, aunque perdiendo en cada crisis preciados ingredientes de nuestra otrora rica cultura. Cutura devenida hoy en reacción preventiva, prudencia excesiva y especulación al borde del autismo.

La aparición de la incertidumbre pone a prueba la veracidad del fuego emprendedor de la organización y la capacidad previa del equipo dirigente para preparar al equipo para los tiempos de tormenta.

La riqueza de gestión de la Organización predice el futuro de la misma. Y aquí indefectiblemente debemos volver a las capacidades del equipo dirigente. En un país como el nuestro, con ciclos de calma cortos y crisis periódicas y constantes la dirigencia debería, al menos contar con las siguientes habilidades:
• Desarrollar una cosmovisión sobre el país y el mundo. Pero sobre todo sobre el país. Esta visión debería ser bien amplia, facilitando una ubicación equidistante que permita vivirla con emocionalidad controlada, pensando constantemene en promover escenarios favorables a la organización. Ergo, el lugar que la organización ocuparía en ese sistema;
• Proyección. Capacidad para imaginar escenarios de negocios posibles y la ubicación de la empresa en dichos escenarios.
• Capacidad para formar equipo. Entender que tener un buen equipo, o sea un equipo dirigente formado y entrenado para el cambio y la contingencia, es un respaldo que otorga solidez envidiable a la organización. En el rugby, es el mejor pack de fowards el que gana la mayoría de los scrums. Y el mejor es el que logra en la práctica, o sea forcejeando contra el equipo contrario, el ensamble que aprovecha el mejor aporte de cada integrante en la resultante grupal;
• Capacidad para entrenar equipo. Entrenar equipo es construirlo. Se construye mientras se entrena y mientras acciona en su realidad. El equipo trabajando minimiza los sentimientos de incertidumbre gradualmente;
• Capacidad para bajar la ansiedad de la organización y brindar calma.
• Capacidad para generar proyectos y evitar caer en la inmovilidad individual, grupal y organizacional.

Aportes del Management para atravesar la incertidumbre
Para atravesar la incertidumbre es necesario desarrollar un proceso, recorrer un camino en equipo.
El líder y el equipo directivo deberían tener en claro que, luego del camino y al llegar a destino, no siempre se encuentra la solución a los conflictos que la crisis pudo haber generado.

Lo que se encuentra son certezas. La resolución de la incertidumbre es la certeza. Certeza, finalmente, de lo que somos y lo que no somos. Lo que tenemos y no tenemos, lo que podemos y no podemos como organización.

Y todo esto, sobre todo lo que tenemos o no tenemos en el presente, no es lo que nos hace mejores o peores. Lo que nos diferencia, en tiempos de incertidumbre, es la capacidad conjunta de nuestra organización para establecer certezas. El saber qué podemos y qué no podemos bajará el nivel de incertidumbre y la usina de fantasías achicará su nivel de producción.

A partir de allí se podrán establecer planes de desarrollo o incluso de contingencia con objetivos concretos.

Tanto para atravesar el camino que nos lleva a las certezas, como para desarrollar las acciones que pretenden lograr los objetivos propuestos para el período post-incertidumbre, la gestión aporta herramientas técnicas y emocionales. Todas son indispensables, pero son las emocionales las que constituyen el andamiaje sobre el que será posible ubicar las herramientas técnicas.

Como todo, estas variables no se manifiestan en términos absolutos, sino que van interactuando creando los niveles de confianza y seguridad que la organización necesita para atravesar la incertidumbre, conocer su verdadero estado y capacidades. Y desarrollar los mecanismos que le permitan, al menos, minimizar daños durante la crisis, sobrevivir y encarar el período postcrisis con buenas perspectivas.

Construída la cosmovisión y teniendo una percepción cercana a la realidad, la comunicación es la herramienta más importante para atravesar la incertidumbre y, en segundo término, superar la crisis. Lo hablado revela lo desconocido, que cuando se mantiene y perdura pasa a ser desarrollado en el terreno de la fantasía. La función preventiva de la comunicación en el terreno de la incertidumbre y en situaciones de crisis es desbaratar las construcciones de la fantasía.

En situaciones de mucha incertidumbre como las fusiones o la absorción de una empresa por otra, la fantasía del pensamiento individual es potenciada en los circuitos de comunicación  que, a través de la fantasía colectiva, desarrollan el cuadrante negativo de las sensaciones.

Es clave el manejo de los tiempos. El timing es una mezcla de sensibilidad y  decisión para enfrentar la realidad en conjunto. Su buen uso en complemento con la comunicación adecuada son importantes para bajar los niveles de ansiedad de la organización y de las personas. Hago hincapié en este punto porque el exceso de ansiedad es destructivo en la moral colectiva, principal sostén para el desarrollo de cualquier emprendimiento.

El tercer aspecto crucial, hijos de la cruza entre la comunicación y el timming, son la consistencia y extensión del mensaje. Nunca como en las épocas de crisis e incertidumbre es tan finito el límite entre la escasez y la exageración. Y por otro lado, los destinatarios del mensaje están más sensibles que lo acostumbrado, con lo cual su percepción de lo que reciben en cada mensaje es más aguda. Entonces, cada palabra que se dice encaja o sobra con mayor facilidad que en situaciones normales. Ante la duda, en la crisis es preferible hablar de más si es para aclarar contenidos consistentes, dar lugar para la consulta, repreguntar y dejar bien claro que todo está entendido y no quedan dudas acerca de temas importantes. Cuando no hay nada para decir, mejor hablar menos o callarse la boca.

Sin embargo en las crisis esto último también hay que decirlo. Muchas veces es necesario reunir al equipo para decirles: “señores, no hablo porque por ahora no tengo nada para decir, es necesario que lo sepan. Cuando ocurre tengamos novedades las conocerán”. Mal por los dirigentes que le quitan valor a este punto y le asignan el status de obviedad. Obedece a un error de sensibilidad que crea distancia con el equipo y alimenta el nerviosismo.

Otro punto, estar con la gente. Si las personas sienten que el o los líderes están en el frente de batalla, cada uno con su rol pero codo a codo, la moral se fortalece. Los conductores deben tener valor para recibir las consecuencias de la crisis a veces sin tamiz, crudamente y tal como las reciben el común de sus colaboradores.

Ser estricto en la aplicación de los aspectos técnicos es, por último, una capacidad generada por la gestión y debe ser aprovechada. La consideración de la realidad, las proyecciones y el armario de escenarios posibles en términos objetivos es posibilidad y responsabilidad al mismo tiempo. El número, que acota y pone límites, debe ser el protagonista en la transmisión. Toda expresión que pueda realizarse en términos cuantitativos debe ser expresada de esa forma. Ee necesario evitar la transmisión excesiva en términos cualitativos. 
 
Pero más importante aún es el timing de la gestión en términos de ciclos de bonanza y crisis. Esta es la parte de la cosmovisión que el líder debe manejar muy bien para garantizar probabilidad alta de éxito a su organización. Esta visión permite la preparación de la empresa para enfrentar la incertidumbre y la crisis.

Es muy distinto preparar para la crisis en épocas de bonanza o normalidad, que durante la misma crisis. Simulacro de salvataje con buen tiempo y en la costa no es lo mismo que en el medio de la tormenta. Esto, que no es ninguna novedad ni producto de la iluminación de quien escribe, es sin embargo usualmente olvidado. Resulta que cuando llega la tormenta, nadie sabe dónde están los chalecos salvavidas.

Este punto, inevitablemente crucial, produce beneficios importantes. El marco de estos beneficios es que se instala un valor cultural: el de la capacidad de estar preparados para compartir tanto las buenas épocas como las dificultosas. Hablar de la crisis en los buenos tiempos no es una práctica masoquista. Muy por el contrario es una forma de mentalización y fortalecimiento en un país donde la crisis es cíclica a juzgar por nuestra historia.

Dentro de dicho marco entonces, aparecen las prácticas cotidianas que fortalecen a la organización:
• Toma de decisiones en conjunto;
• Discusión de divergencias;
• Revisión y ratificación de roles y responsabilidades;
• Evaluación de la evolución de capacidades individuales y grupales;
• Evaluación de resultados individuales y grupales;
• Estímulo a la percepción y toma de conciencia del límite;
• Estímulo a la toma de decisiones;
• Estímulo a la ejecución;
• Tolerancia y valoración del error;
• Valoración del empezar de nuevo.

Estos aspectos surgen de un ejercicio constante durante la tarea diaria, y como parte de la realidad. Los conductores de equipo desarrollan estas conductas, aprenden a su vez de su líder a estimular, ensayar, tolerar el error, revisar, aprender, replantear, evaluar.

La práctica constante fortalece al equipo, lo prepara para la crisis, permite entender que el error permitido y esclarecedor en las buenas épocas, es destructivo en la crisis. Permite a su vez entender la importancia del límite y el valor de su aplicación.

Esta actitud abre un nuevo escenario, el de prepararse para caminar todos juntos durante la crisis, entenderla y saber de qué se trata. De esa forma el líder distribuye en múltiples puntos el peso de la incertidumbre gestionada con capacidad, que de otra manera debería gestionar en soledad. 

Construye en definitiva un equipo emprendedor consciente de que los ciclos de crisis y bonanzas forman la vida real. Y que es producto del devenir natural, que la crisis genera crecimiento y constituye una oportunidad y hasta una necesidad para impulsar una nueva onda de desarrollo.