Más allá de la magnitud que el daño haya causado, la reconstrucción postcrisis es una tarea ineludible en la vida de toda organización ya que es necesaria para el reinicio. Puntualizo este aspecto por que la tendencia en las organizaciones pequeñas es aprovechar el viento a favor para levantar vuelo nuevamente en el plano comercial, retomar el movimiento y dejar para más adelante el reordenamiento del desorden provocado por la crisis.
Para el funcionamiento, desarrollo y consolidación de una Organización sana, el período postcrisis incluye dos objetivos:
• Recuperación de la actividad productiva, comercial, facturación y generación de rentabilidad
• Reconstrucción de lo dañado durante la crisis.
El expresarlo en dos ítems no supone necesariamente ese orden de jerarquías. Eso dependerá de la realidad de cada organización. Algunas necesitarán reconstruir para volver a funcionar, otras podrán funcionar y luego reconstruir, y así en cada caso de acuerdo a su realidad.
Más allá del manejo de tiempos y prioridades debe entender el emprendedor que la capacidad más apropiada y redituable para emprender la reconstrucción es la negociación.
Los sistemas que deben ser reconstruidos pueden ser varios, internos y externos. Algunos imprescindibles para el funcionamiento a corto plazo y otros no tanto. Enumerándolos, visualizamos los siguientes:
• Proveedores de materias primas o bienes a comercializar
• Proveedores de servicios
• Fabricantes tercerizados
• Entes crediticios o financieros
• Organización comercial externa
• Equipo propio (incluyendo todas las áreas mencionadas)
Es necesario mencionar que una buena forma de garantizar la reconstrucción es haber vivido la crisis en un marco negociado. De ser así, la colaboración frente a la etapa de incipiente bonanza será mucho más llevadera y los acuerdos tendrán más probabilidad de concreción. Incluso en casos en donde la relación se pudiera haber cortado, dependerá mucho cómo haya terminado para apostar al reinicio o no. No es lo mismo que la otra parte haya quedado con la percepción de que el emprendedor puso todo de sí pero aún con eso no pudo mantener el vínculo, a que crea que lo dejó caer o hizo algo para romperlo.
Por lo tanto en todo momento, aún sobrellevando la crisis, el emprendedor debe cuidar el capital más importante que tiene toda empresa pequeña: las relaciones internas y con su entorno.
Gestión de Negociación aplicada a la Reconstrucción Postcrisis
Aunque resulta paradójico que yo escriba esto, hay una parte de estas reflexiones que no deberían provenir de un consultor. Sin embargo en los tiempos que vivimos, la velocidad y el vértigo distorsionan la conducta del emprendedor y de las personas en general más allá del rol social.
Digo esto porque, como veremos de aquí en adelante, debería ser lógico que la ética y el respeto por los demás y nosotros mismos gobernaran nuestros actos. Sin embargo, nuestra difícil tarea es tomar el toro por las astas cuando las cosas se han desordenado tanto que el emprendedor siente que va perdiendo el rumbo hasta en lo ético. Lo cual es importante porque hace a los valores culturales de la Organización.
Lo anterior no pretende ser un comentario desde el pedestal de la ética sino desde la humildad del llano y la convivencia sana y realista con otras personas que, circunstancialmente tienen un rol del cual dependemos nosotros como emprendedores y que, a su vez dependen de otros y así sucesivamente.
Lo que digo es que si nos vinculamos desde la honestidad, sin miedo a poner las cosas sobre la mesa en épocas de dificultad, la percepción de los otros sobre el emprendedor en crisis será mejor, y seguramente los predispondrá mejor para colaborar con él durante la crisis o postcrisis.
Entonces, y tratando de pasar a un plano más concreto y operativo, el emprendedor debería encarar la etapa de reconstrucción postcrisis desde la confianza que pueda haber generado durante la crisis. Este es su mejor capital.
Ingresando en el plano estratégico, la organización pyme necesita permanentemente mantener una red activa y sólida de alianzas porque su nivel de autosuficiencia es bajo. En épocas de crisis y postcrisis, la confianza es lo que sostiene las redes. Si el emprendedor pyme logró sostener esta red basada en la confianza más allá de la inactividad comercial desde lo transaccional, los mecanismos de reactivación de la red estarán vigentes y será todo más fácil y más rápida la colaboración para reiniciar la actividad.
El emprendedor tiene una gran fortaleza o debilidad que debe aprovechar y poner en juego, o evitar: su gestión personalizada, todos saben quien es y al momento de negociar saben con quien negocian, lo cual facilita acuerdos y compromisos si el emprendedor ha tenido un buen uso del sostén confianza. Sin embargo, si el emprendedor ha minado la confianza, la personalizacion de su gestión será un elemento que le jugará en contra a él y a toda su organización.
El emprendedor verá facilitada su gestión de reconstrucción si se apoya en una serie de acciones que describiré y compartiremos a continuación:
• Honrar el vínculo a través de la confianza: la confianza es un crédito que el emprendedor y su organización potencian o destruyen;
• Presentar las situaciones tal cual son, ser realistas y exponer las dificultades aún cuando sean muy crudas. La verdad, por más dura que sea, siempre es menos dañina que la falsedad.
• Entender que del otro lado, en cada colaborador interno, empresario externo, aliado, asociado, etc..hay también otra persona que construye una imagen de nosotros y nuestro emprendimiento. Esa construcción parte de lo que nosotros mostramos y se combina con su visión de la vida, los valores y de sus propias necesidades y limitaciones. Tener claro que la vida no empieza ni termina en nosotros y nuestra organización.
• Ser prudentes al momento de prometer. Es importante prometer un poco menos de lo que uno está seguro que podrá cumplir. Esto facilitará el cumplimiento de las promesas y preservará la relación de confianza entre líderes y organizaciones.
• Evitar el conflicto. Afirmar esto hoy en día parece realmente innecesario. Sin embargo vivimos en una sociedad que en muchos planos no sólo no evita el conflicto sino que recurre a él con excesiva facilidad. Los guerreros mejor preparados para ganar una batalla, son los que paradójicamente sostienen que la guerra es la última alternativa. Si es necesario tomemos su enseñanza, pero no creo que sea necesario explicar en demasía que antes hay muchas instancias que se pueden resolver negociando.
Por último, trato un punto con mayor énfasis por su importancia. Aporta mucho (mucho más de lo que a veces el líder imagina o supone) explicar al equipo propio las consecuencias que ha dejado la crisis, cuales son las ideas para reconstruir e invitar a todos a colaborar con ideas y trabajo para lograrlo.
Esta actitud de compartir con todos, produce varios beneficios. En primer término muestra las cosas como son al equipo propio, sus integrantes sienten que el líder ha depositado una cuota de confianza en ellos, esto aumenta su motivación para poner su granito de arena, ser más flexibles a la hora de demandar soluciones a su líder y a su organización. Genera un clima propicio de trabajo en equipo y propone un objetivo en común para todos. Con todas las dificultades que estén por delante para sobrellevar, esta actitud de comunicar y dar espacio a que las personas se sumen a la solución, traerá beneficios. Si el líder tiene suficiente capacidad y sensibilidad, unirá al equipo y lo hará más fuerte.
A partir de aquí, el líder tendrá en sus manos una chance superadora: la de compartir con su equipo la tarea de reconstrucción o reactivación de las relaciones de su organización con el entorno. En efecto, cada uno desde su área tendrá chance de contactarse con vínculos externos a la organización, necesarios para retomar la etapa activa de la organización.
Si cada colaborador tiene en claro cual es la situación, ellos mismos comunicarán el mensaje a cada contacto con el que se comuniquen. Se formará una red interna de información, negociación y eficacia en este objetivo de vínculo con el entorno de la Organización.
Si al proceso, el emprendedor le pone objetivos por áreas, por tiempo, por individuo, la motivación para cada miembro interno será mayor. Podrá exhibir logros y plantear dificultades, los casos difíciles se compartirán y se propondrán alternativas para diluir su dificultad. Esto será natural, a lo cual se le puede agregar una instancia semanal para llegar a conclusiones grupales y comunicar resultados a toda la organización.
Por último, para los casos difíciles, el replanteo grupalmente y la redefinición de acciones para lograr el acuerdo con el entorno. Así el líder podrá distribuir el enorme peso que constituye una reconstrucción, liberando parte de su energía para ponerla en la gestión de crecimiento.
Las organizaciones que se reconstruyen a sí mismas y a su relación con sus redes externas, experimentan un salto de calidad en su capacidad de gestión, se fortalecen y aprenden. Sobre todo aprenden a disfrutrar más del proceso diario de funcionamiento. Todo suele impactar en aumento de la probabilidad de alcanzar objetivos prefijados y mejorar la salud de la Organización y sus individuos.
Los espero en la próxima!
Saludos,
Lic. Jorge González
Director
G&A Pharma Consulting
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE MANAGEMENT
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El Lic. González te responde DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: emprendedores@emprendedoresnews.com Asunto: Management
Lic. Jorge González. Es Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González & Asociados), consultora especializada en Management y Marketing Farmacéutico, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en Argentina, Paraguay, Chile, Colombia y México. Es consultor externo del sector Pyme y especialista en la resolución de conflictos en la gestión de empresas familiares. Desarrolla procesos de normalización en Comportamiento Organizacional. Vincula laboratorios farmacéuticos de distintas regiones en procesos de brand trading, partnering y representaciones. Licenciado en Administración de Empresas. Ha asistido a cursos y seminarios de actualización en temas inherentes a la gestión organizacional y marketing en sectores empresariales y educativos en instituciones argentinas (IAE, San Andrés, Universidad de San Martín, Flacso) e Internacionales (Universidad de California, Sussex, Stanford). Ha desarrollado actividades de docencia en las carreras de Administración de Empresas y de Marketing de la Universidad de Palermo y en la carrera de Posgrado en Marketing Farmacéutico de la Universidad Kennedy Ha desarrollado una extensa carrera en el Área de Marketing de diversas empresas con especial dedicación a la Industria de fármacos, como Schering Argentina y Farmanet. Como Director de G&A Pharma Consulting, brinda servicios de Asesoramiento en Management Estratégico, Marketing Estratégico, Negociación, Capacitación y Desarrollo de Negocios para los principales laboratorios farmacéuticos, cadenas de farmacias, farmacias, droguerías y distribuidoras de Argentina. En estos ámbitos desarrolla una sostenida actividad de producción de contenidos que se aplican a la formación de la mayoría de los cuadros dirigentes de diversas áreas de empresas. Ha desarrollado numerosos procesos de integración en fusiones, absorciones y compras entre compañías. Está especializado en la administración de las habilidades emocionales que impactan en el comportamiento de los integrantes de las empresas. Es creador y propietario de los productos FARMACAP®, ACCESO® Y MINIBAG®, servicios para los negocios farmacéutico y de logística aplicada a la industria farmacéutica. Es asesor permanente de la Cámara de Farmacias del Paraguay. Ex Jefe de Asesores de Proyectos No Financieros de la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana empresa y Desarrollo Regional de la Nación, organismo dependiente del Ministerio de Economía y Producción de la Nación. Ex asesor externo del Ministerio de Salud de la Nación. Mantiene Alianzas de Intercambio y Discusión Profesional con las siguientes instituciones y Foros de Análisis de Negocios: IAE (Instituto de Administración Empresarial de la UNIVERSIDAD AUSTRAL), UADE, UNIVERSIDAD DE SAN ANDRES, Foro de Análisis de Emprendimientos de la UNIVERSIDAD DE GENERAL SARMIENTO, INTI (Instituto de Tecnología Industrial), UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO, ENDEAVOR. Ex Asesor y miembro activo de BAIREXPORT, la red de empresas exportadoras de Buenos Aires. Mantiene intercambio consultivo con el Foro de Discusión de Casos de NEGOCIACION de la Harvard Business College de La UNIVERSIDAD DE HARVARD y con el Instituto de Estudios para países en Desarrollo de la UNIVERSIDAD DE SUSSEX, UK. Es colaborador de la SOCIEDAD ARGENTINA DE MARKETING FARMACEUTICO, de la CAMARA ARGENTINA DE FARMACIAS, de RED ALIMENTARIA y del INSTITUTO ARGENTINO DE BIOSEGURIDAD, entidades para las que produce artículos y se desempeñan como columnista sobre temas de MANAGEMENT, MARKETING FARMACEUTICO y DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS en sus medios gráficos y visuales. Es columnista de revistas especializadas en el sector como DOSIS y RETAIL FARMACEUTICO, de medios enfocados a negocios en general como FORTUNA y del portal MATERIA BIZ, especializado en Manegement. Es disertante en Seminarios y Congresos, especialmente del Sector Salud, tales como EXPOFARMACIA, programas de Capacitación de la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico y de la Cámarara Argentina de Farmacias.
