Intrapreneurship y la Innovación en las Corporaciones

La muerte de Steve Jobs me motivó a escribir este artículo que busca generar una reflexión entre los ejecutivos que lideran las grandes corporaciones.

Por mi parte, trabajé 20 años en una gran corporación como IBM; en contraposición, mi hijo Mariano es un emprendedor que creó entre otras cosas una empresa llamada Three Melons desarrolladora de advergames y luego social games cuyo desarrollo seguí muy de cerca. Esto me ha permitido “vivir” los dos mundos y así poder contarles cómo creo que son los emprendedores actuales y cómo podrían beneficiarse las empresas si pudiesen generar un ambiente para favorecer el intrapreneurship y la innovación.

Para poder entender esto mejor, déjenme hacer una breve reseña de qué se entiende por entrepreneur (emprendedor). Este término de origen francés fue usado en el siglo XIX y aplicado por ciertos economistas (Richard Cantillon y Jean-Baptista Say) a aquellos que podían desarrollar un nuevo negocio (tomar plena responsabilidad y ganar plata) a través del riesgo y de la iniciativa. Un entrepreneur era alguien que podía convertir y apalancar recursos de baja productividad a una muy alta. Así, con el transcurso del tiempo podemos afirmar que el emprendedor lidera la firma u organización y también demuestra sus habilidades de liderazgo seleccionando a su equipo gerencial. Las habilidades de management y la capacidad para generar equipos son atributos de liderazgo esenciales para los emprendedores exitosos.

Los emprendedores surgen de la población a demanda, y se transforman en líderes porque perciben las oportunidades disponibles y están bien posicionados para sacar ventajas de ellas. Un emprendedor puede percibir que está entre los pocos que puede reconocer o solucionar un problema por medio de la innovación y el cambio de las reglas de negocios, procesos, productos o servicios (“destrucción creativa”). La influencia más significativa en la decisión de un individuo de transformarse en emprendedor proviene de sus pares y la composición social de su lugar de trabajo. Los emprendedores habitualmente también poseen rasgos innatos tales como la extroversión y una propensión a tomar riesgos. Un emprendedor generalmente innova, introduce nuevas tecnologías, aumenta la eficiencia y productividad, o genera nuevos productos o servicios. Un emprendedor actúa como catalizador de los cambios económicos y las investigaciones indican que los emprendedores son individuos con un alto grado de creatividad que imaginan nuevas soluciones generando oportunidades de ganancia o recompensa. Los emprendedores natos, ponen la pasión por delante de las ganancias al momento de lanzar un negocio para combinar los intereses personales y talentos con la habilidad para ganarse la vida. Eligen intencionalmente modelos de negocios que se puedan desarrollar y crecer para transformarse en una forma de vida a largo plazo, sostenible y viable, trabajando en un campo en el que tienen un interés, pasión, talento, conocimiento o alto grado de expertise en particular. Estos emprendedores pueden decidir abandonar la relación de dependencia para lograr una mayor libertad personal, más tiempo para compartir con la familia, y más tiempo para trabajar en proyectos u objetivos de negocios que los inspiren.

Tomando en consideración algunas de estas características y habilidades de los emprendedores uno puede pensar que es muy difícil encontrarlas y desarrollarlas en una empresa o corporación. Sin embargo, hay bastantes cualidades y posibilidades en las empresas para desarrollar el “intrapreneurship”. Este término fue introducido más recientemente. En 1992, The American Heritage Dictionary reconoció el uso popular de una nueva palabra, intrapreneur, con el siguiente significado: “Persona dentro de una gran empresa, que asume responsabilidad directa para transformar una idea en un producto final rentable por medio de la innovación y la toma de riesgos en forma asertiva “. El “intrapreneurship” es actualmente conocido como la práctica de un estilo de management corporativo que integra enfoques que implican la toma de riesgos y la innovación, así como también la recompensa y técnicas motivacionales que están más tradicionalmente relacionadas con el mundo de los emprendedores. El término “intrapreneurship” fue usado en los medios de comunicación masivos por primera vez en febrero de 1985 por la revista TIME en su artículo “Aquí vienen los Intrapreneurs” y luego el mismo año por otra publicación líder en una cita de Steve Jobs, Presidente de Apple Computer, en una entrevista en el artículo de Newsweek de septiembre de 1985, donde dijo: “El equipo de Macintosh se caracterizaba por lo que hoy se conoce como “intrapreneurship”; sólo unos pocos años antes de que se inventara esta palabra, un grupo de gente iba en esencia de regreso al garage, pero dentro de una gran empresa.”

El “intrapreneurship” hace referencia a las iniciativas de los empleados dentro de una organización para encarar algo nuevo sin que nadie se los pida. Por lo tanto, el “intrapreneur” se focaliza en la innovación y creatividad, y transforma una idea en un negocio rentable operando dentro de un entorno corporativo. Los “intrapreneurs” son “emprendedores internos” que van tras el objetivo de la organización. El “intrapreneurship” es un ejemplo de motivación por medio del diseño del trabajo, ya sea formal o informalmente. Se alienta a los empleados, por ejemplo ejecutivos de marketing o trabajadores técnicos, o tal vez a aquellos asignados a un proyecto especial dentro de una organización más grande, a actuar como emprendedores, aunque cuenten con los recursos, capacidades y seguridad de una firma más grande en la cual apoyarse. El poder capturar un poco de la naturaleza dinámica del management emprendedor (probar distintas alternativas en forma alfa hasta tener algún éxito, aprender de los fracasos, intentar conservar recursos, etc.) suma valor al potencial de una organización que, de otra manera sería estática, sin exponer a los empleados a los riesgos y tomar full responsability, normalmente más asociados al espíritu emprendedor.

Muchas empresas son famosas por establecer organizaciones internas cuyo propósito es promover la innovación en sus equipos. Una de las iniciativas más conocidas es la del grupo “Skunk Works” dentro de Lockheed Martin. El grupo recibió originalmente el nombre haciendo referencia a un dibujo animado, y se formó por primera vez en 1943 para construir el jet bombardero P-80. Otro ejemplo podría ser 3M, que alienta numerosos proyectos dentro de la compañía. Dan cierta libertad a los empleados para generar sus propios proyectos, e incluso les asignan fondos a esos proyectos. En la época de sus fundadores, HP solía tener políticas de este tipo y esa atmósfera amigable para la innovación y los intrapreneurs. Además de 3M, Intel también tiene una tradición de fomentar el “intrapreneurship”, al igual que Google, que también es conocida por permitir a sus empleados usar el 20% de su tiempo para desarrollar aquellos proyectos que elijan.

Los “intrapreneurs”, por definición, tienen las mismas características que los emprendedores. Estas características pueden incluir la convicción, pasión y empuje. Si la empresa los respalda, los “intrapreneurs” son exitosos. Cuando la organización no lo hace, el “intrapreneur” generalmente fracasa o se va para buscar un nuevo desafío en otra empresa. Un “intrapreneur” piensa como un emprendedor en lo que hace a la búsqueda de oportunidades que beneficien a su empresa. Se trata de una nueva manera de pensar y hacer las empresas más productivas y rentables. Empleados visionarios que piensen como emprendedores.

Pero, ¿qué hacen las empresas como IBM o Google que promueven la innovación y el “intrapreneurship”? Esto es algo que muchas veces parece estar en contraposición con los resultados inmediatos y por lo tanto es un tema que debe encarar (y en cual debe creer) el top management. Los principales ejecutivos de las empresas deben favorecer este “intraprenuership” no sólo desde el mensaje sino más importante, a través de hechos y políticas. Para ello hay que separar equipos o asignar tiempo al personal técnico o de marketing para pensar, para innovar y probar nuevas ideas o productos. Muchas empresas tienen sus departamentos o divisiones de R&D (Investigación y Desarrollo) que están dedicados a buscar nuevas tecnologías o productos, pero muchas otras simplemente dan un porcentaje del tiempo de todos sus empleados para pensar y así buscar nuevas ideas, nuevos productos y/o mejorar procesos. Se incentiva el trabajo interdisciplinario entre distintas funciones y conocimientos porque esto suma distintos puntos de vista e innovación. También debe formalizarse el proceso de trackeo de ideas e innovación para evitar perderlas y para también poder ver en qué sector, grupo de personas, o líderes están las “usinas”. Otras empresas logran crear carreras relacionadas al “intrapreneurship” para poder retener a esta gente más creativa, diseñando muchas veces nuevas estructuras de incentivos y reconocimiento para ellos. Finalmente, estas empresas también están preparadas para enfrentar los fracasos, manejar conflictos internos, y temas de falta de rentabilidad que seguramente aparecerán en el camino de la innovación, al igual que lo que les pasa a los emprendedores que muchas veces tienen grandes dificultades que superar aprendiendo de los fracasos o “drawbacks” que van encontrando. Incluso el top management debe estar preparado para enfrentar (y tolerar) posibles cuestionamientos al estilo gerencial y a las jerarquías dentro de la corporación (a veces no son “chicos fáciles de liderar”). Sólo así, con tiempo dedicado, un plan de incentivos, monitoreo, adaptabilidad en el management y capacidad de aprendizaje, es posible favorecer el “intrapreneurship” y la innovación que ha permitido a empresas como Apple tener una posición de liderazgo.

¡Gracias Steve por tu legado!

Autor: Eduardo Suárez Battan. Director de Suárez Battan & Asoc.