– “Este trabajo puedo hacerlo desde mi casa sin problemas…”
– “¡Estos jóvenes! ¿Dónde está el esfuerzo y el compromiso?”
– “No me interesa su propuesta. Tengo más de una hora de viaje…”
– “Siento que no me estoy desarrollando. Hace un año que hago lo mismo.”
Hoy conviven en el mundo del trabajo, por primera vez, cuatro generaciones muy diferentes en su forma de pensar. Estas diferencias en la concepción del mundo, del futuro, y por lo tanto del trabajo, provocan una gran turbulencia dentro de las empresas, en los equipos de trabajo, entre jefes y colaboradores. La raíz de los problemas generacionales es la misma que en los problemas interculturales: lo diferente es percibido como erróneo.
Es por eso que, frecuentemente, escuchamos en las empresas juicios de valor negativos por parte de las generaciones más maduras respecto de los nuevos entrantes en el mundo del trabajo y viceversa, provocando choques, conflictos y problemas de retención.
Este panorama se complica aún más cuando miramos la pirámide organizacional desde el punto de vista generacional: en la base, las generaciones más jóvenes, y en el management y dirección, las generaciones más maduras.
La dirección de las empresas enfrenta muchas veces la nueva realidad a partir de su propia concepción del mundo y del trabajo. A esto se suma que las políticas y prácticas con que las empresas gestionan sus Recursos Humanos tienen la misma fuente, por lo tanto chocan también con la mentalidad de las nuevas generaciones, que, inexorablemente, van ingresando a las empresas y presionando para modificar su cultura.
¿Cómo se resuelve la turbulencia? A través de la comprensión de las diferencias, de cómo se originan y cómo evolucionarán, y fundamentalmente a partir de la creencia de que no es necesario persistir en la antigua forma de trabajo. Otras formas de trabajo pueden generar buenos resultados. Esto implica dar respuestas nuevas a situaciones nuevas.
Pero, ¿cuál es la diferencia entre las mentalidades generacionales? Los valores fundamentales de las generaciones son los mismos, pero sus manifestaciones son distintas. Tomemos un ejemplo: el respeto. Todas las generaciones manifiestan que el respeto dentro de las empresas es un valor fundamental . Pero para los tradicionalistas (nacidos antes de 1945), es respeto a la autoridad, para los Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) es respeto por la influencia, el poder, los logros, y para los más jóvenes de la Generación Y (nacidos después de 1980), es respeto por el conocimiento, la capacidad de enseñar, la posibilidad de participar y la preocupación por el otro. En realidad, están todos hablando de respeto, pero lo que significa para cada uno de ellos es completamente diferente.
Estas diferencias son las que generan conflicto en el día a día. Veamos un caso concreto: un joven Y manda un e-mail a un tradicionalista, tuteándolo y manifestando un desacuerdo sin problemas ni prejuicios (como te respeto, te digo lo que pienso). Esto es percibido por su interlocutor como falta de respeto, osadía, o desubicación (no se manifiesta desacuerdo a la autoridad). Por lo tanto, el señor en cuestión no contesta el correo. Esto es percibido por nuestro joven Y como una falta de respeto hacia él y deteriora el respeto que le tiene a su interlocutor. Un círculo vicioso. Sin embargo, ambos personajes hablan de respeto.
Un gran choque se produce a partir de la distinta concepción del tiempo y el balance vida personal- vida laboral. Para el tradicionalista, el trabajo y la vida personal tienen tiempos distintos y separados, por lo cual no siente desequilibrio. Para los Baby Boomers, el tiempo se asigna prioritariamente al trabajo ya que construye su identidad fundamentalmente allí. Se produce deterioro de otros frentes, pero no desequilibrio, ya que no siente que haya otra opción. Para las generaciones más jóvenes, el respeto del tiempo libre es el atributo quizás más valorado. Sienten que el tiempo personal y el del trabajo tienen la misma importancia, y, cuando el trabajo les insume más tiempo de lo acordado, lo perciben como invasión y sienten inmediatamente el desequilibrio, que no toleran. Cuando hablamos de tiempo personal, nos referimos a “el tiempo que necesito para hacer lo que es importante para mí”, y esto es muy diferente para cada individuo: la pareja, la familia, los amigos, la música, el deporte.
Existen otras ramificaciones de esta diferente concepción del tiempo. Por ejemplo, para las generaciones maduras el tiempo de trabajo está habitualmente relacionado con estar físicamente en un lugar determinado – por ejemplo, la oficina – y estar allí muchas horas es símbolo de dedicación. Para los más jóvenes, trabajar no es necesariamente estar en un lugar – puedo trabajar donde tengo mis elementos de trabajo – y estar más horas de las estipuladas significa falta de eficiencia. ¡Nuevamente, turbulencia!
Las reuniones de trabajo, que son características de los Baby Boomers por su afán de trabajo en equipo y su necesidad de verse perteneciendo a determinados equipos son, para los jóvenes, una pérdida de tiempo (¿Para qué tanta gente para hablar de esto, si se puede hacer cargo uno solo y resolverlo?).
Es necesario comprender estas diferencias para eliminar esta turbulencia que afecta los resultados del negocio y la satisfacción de las personas. Estamos viviendo un momento de transición: las empresas y los jefes deberán adquirir una gran flexibilidad para modificar antiguos hábitos y generar lugares de trabajo atractivos para las nuevas generaciones. Cuando los jóvenes, la generación Y, llegue a ocupar posiciones de management, será la protagonista de un gran cambio en la forma de trabajar. Comprender esta problemática es la base para reformular la propuesta de valor al empleado y desarrollar en los jefes nuevas habilidades.
En mis clases cuento habitualmente un caso real, el de una Directora de Marketing (Baby Boomer) que llamaremos Sandra y un gerente (generación X), que llamaremos Tomás. Sandra felicita a Tomás por el lanzamiento de un producto con mucho éxito. Realmente, Tomás es un profesional excelente. Para premiarlo y demostrarle reconocimiento, le propone que, en vez de ir ella a la reunión de marketing de la corporación en Europa, vaya Tomás y presente el proyecto exitoso. Piensa Sandra: “Tomás me lo va a agradecer, va a ser visible para la corporación, va a encontrarse con los personajes más pesados”. Al día siguiente, Tomás le dice a Sandra que no puede asistir y Sandra lo mira con la boca abierta pensando: “¿Qué puede haber de más importante?” Tomás le explica que su hijo empieza el Jardín de Infantes y que es un momento importante en el que él quiere estar. Sandra duda: “¿el Jardín de Infantes es importante?”. Obviamente, a la reunión internacional asiste Sandra. Las diferentes concepciones de las generaciones provocan también efectos dañinos. Imaginen a Sandra hablando de Tomás en la reunión de Directores en la que comparten opiniones sobre el potencial de sus gerentes. Dice Sandra: “Tomás es un muy buen profesional, pero le falta garra.”
Paula Molinari
Directora de WHALECOM, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio
