Para agregar todo el valor que deberían, los ejecutivos de Recursos Humanos tienen que asumirse como líderes de la compañía
Los chinos suelen desearle al interlocutor que “pueda vivir momentos interesantes.”
No sería exagerado decir que este deseo les ha sido concedido hoy a todos los seres vivos. Algunos puntos salientes de nuestra reciente investigación sobre liderazgo en tiempos turbulentos avalan esta afirmación:
- El 86 por ciento de los encuestados dijo sentir que había una oportunidad en algún lugar, si bien la mayoría no tenía muy claro cómo aprovecharla.
- El 70 por ciento de las empresas encuestadas declaró el propósito de reducir la nómina de empleados.
- El 55 por ciento de las compañías involucradas en la investigación se había embarcado ya en reducciones presupuestarias en todas las áreas.
- El 51 por ciento de los encuestados anticipó que su compañía se proponía repensar su estrategia competitiva.
- El 45 por ciento de las empresas había empezado a congelar las contrataciones en todas las áreas.
Los tiempos duros exigen medidas duras. Las empresas enfrentan condiciones del ambiente laboral (y social) que no han estado presentes desde hace generaciones, y pocos de sus gerentes y líderes han tenido que operar anteriormente con estos niveles de tensión e incertidumbre. Uno de cada cuatro encuestados consideró que su organización carecía de líderes preparados para ejecutar un cambio tan profundo como el requerido en este momento. Pese a haber informado que sus compañías tenían en marcha grandes recortes presupuestarios, más de la mitad de los entrevistados
dijo estar buscando la manera de abandonar el juego defensivo y pasar a la ofensiva.
¿Quiénes liderarán?
Al evaluar las respuestas a la pregunta “¿quiénes liderarán la profunda transformación en medio de las turbulencias actuales?”, comprobamos que lo harán los líderes que sean capaces de: dar un nuevo propósito a sus organizaciones, fortalecer sus capacidades de misión crítica y aunar a su gente de una forma poderosa y unificada, en pos de la construcción de una empresa futura convincente. Sin embargo, estos desafíos tienen más que ver con la capacidad organizacional para movilizar a su personal, que con la capacidad de tomar decisiones estratégicas brillantes.
Para nuestra sorpresa, estos tiempos problemáticos ofrecen una enorme oportunidad para que los gerentes de RR.HH. no se limiten a ser socios de negocios respetados, sino que lideren y ayuden a dirigir las empresas de las que son parte.
¿Cómo ayudar a la comunidad global de RR.HH. a estar mejor equipada para brindar un alto valor en condiciones de cambio permanente? Los desafíos que hay detrás de esta pregunta se hicieron más claros tras analizar los resultados de nuestra encuesta entre los miembros de la comunidad de RR.HH.:
- Más del 70 por ciento de los profesionales de RR.HH. dijo temer que los importantes avances registrados en los años recientes en desarrollo de líderes y gestión del talento, quedaran en la nada debido a un recorte de costos no estratégico y una focalización excesiva en el corto plazo.
- Alrededor del 60 por ciento redujo los presupuestos de capacitación y desarrollo.
- Más del 20 por ciento creía que le faltaría información suficiente, cuando su empresa se embarcara en una amplia transformación.
- Sólo 26 por ciento dijo estar equipado para ayudar a liderar el cambio.
Dadas estas percepciones de los ejecutivos de RR.HH., nos preguntamos qué tipo de progreso se registró en el campo de la gestión del talento y el desarrollo de líderes.
RR.HH. de alto valor y alta flexibilidad
Ver la oportunidad y saber aprovecharla son cosas diferentes. Al evaluar su preparación profesional, los entrevistados se mostraron preocupados por sus probables carencias en cuanto a:
- Visión y perspicacia para los negocios.
- Habilidades de coaching.
- Velocidad y agilidad de movimientos.
- Capacidad de adaptación a los ambientes de negocios cambiantes.
Nadie cuestionó la necesidad de que RR.HH. brinde excelencia funcional, y ayude a la alta gerencia y a la gerencia de línea a dirigir sus unidades de negocios en forma más efectiva. Tampoco se opuso nadie a la idea de que RR.HH. debe ayudar a conducir, desarrollar y transformar la empresa. Por lo tanto, para brindarles este valor a sus organizaciones, los ejecutivos y profesionales de RR.HH. necesitan poseer un profundo expertise, una sólida visión del negocio, un manejo de los plazos y una gravitación comparables con las del equipo de líderes de la organización.
Una función RR.HH. de clase mundial requiere un equipo de profesionales capaz de brindar excelencia en las tres etapas del desarrollo de un negocio rentable.
Valor por tres
Etapa 1. Los aportes de RR.HH. se focalizan en la prestación impecable de servicios transaccionales, para dar impulso a la eficiencia organizacional y la efectividad operacional. Estos aportes pueden considerarse tácticos, con un impacto principalmente de corto plazo. No obstante, el efecto acumulativo de realizarlos satisfactoriamente puede generar una ventaja competitiva importante, debido a los beneficios en términos de costos y de productividad.
La contribución de RR.HH. puede tomar la forma de eficiencias de costos relacionadas o no con la compensación salarial, tales como: reducción de personal; recorte del presupuesto de viajes; supresión de inversiones no esenciales en capacitación; fusión o estandarización de procesos de RR.HH.; cierre o fusión de plantas de producción, y reducción de contratos de consultoría, entre otras medidas.
Etapa 2. La contribución de RR.HH. está ahora destinada a desarrollar y fortalecer las capacidades organizacionales y alinear los sistemas, las personas y los procesos que soportan de manera más directa la implementación de la estrategia de una unidad o grupo.
Los aportes pueden incluir: el cultivo de pools de talento enfocados específicamente en los “motores de crecimiento”; el lanzamiento de iniciativas de aprendizaje para la acción, en apoyo de una prioridad estratégica o de una campaña de comunicación que refuerce los mensajes relevantes sobre la estrategia de la compañía o sus valores. Si la compañía está retrocediendo en lugar de crecer, los aportes de la Etapa 2 podrían estar orientados a
la ejecución de medidas de achicamiento que protejan a los pools de talento clave, o amplíen el grado de autoridad de la gerencia para permitir la expansión aun en un ambiente contractivo.
Etapa 3. Aquí la contribución de RR.HH. es transformadora, con intervenciones trascendentes que catalizan la innovación de avanzada, la creación de valor y un salto cuántico en la ventaja competitiva. Los aportes podrían incluir: un involucramiento más activo de la función en las principales decisiones sobre adquisiciones, para asegurar que las consideraciones sobre talento y capital humano jueguen un papel central; el liderazgo (junto
al CEO y su equipo) de una iniciativa de cambio enfocada en el crecimiento del negocio en los principales mercados emergentes, o el liderazgo de un proceso de incremento de la productividad, para allanar el camino hacia una adquisición que cambie el juego.
Líderes para la Etapa 3
Cada una de las etapas en las cuales RR.HH. puede agregar valor de negocios constituye una contribución significativa a la capacidad competitiva de la compañía. ¿Tiene alguna de estas etapas una importancia relativa mayor? “Si yo pudiera sobresalir sólo en una de las etapas, elegiría la primera, porque se requiere poner en orden la prestación de los servicios transaccionales, para luego tener la oportunidad de hacer los aportes necesarios en
las etapas 2 y 3”, respondió uno de los profesionales entrevistados.
Si bien el argumento es apropiado y comprensible, también es el tipo de declaración poco comprometida que ha mantenido largamente a RR.HH. en un rol de mero soporte, más que de liderazgo.
En consecuencia, creemos que varias de las funciones de RR.HH. están bien encaminadas, en términos de su desempeño en la Etapa 1, y están experimentando un sólido progreso en términos de los objetivos para la Etapa 2. Pero pocas están demostrando excelencia en el tipo de trabajo que define a la Etapa 3. Y esto plantea un problema, porque los aportes para esta última etapa son los que permiten alimentar la expectativa de que se llegue a considerar a RR.HH. como un auténtico socio de negocios y un miembro del equipo de líderes de la compañía. ¿Por qué resulta tan difícil encontrar líderes de RR.HH. para la Etapa 3 y qué podemos hacer para desarrollar, en los ejecutivos del área, las capacidades necesarias para que se conviertan en este tipo de líderes?
Veamos cuál es el perfil deseado:
- Además de entender el negocio, se siente responsable del éxito de la empresa.
- Es percibido como miembro del máximo equipo ejecutivo.
- Tiene las mismas posibilidades que el director de finanzas o el de operaciones, de acceder a la presidencia ejecutiva de la compañía.
- Tiene las mismas posibilidades que sus pares de línea, de tener una asignación rotativa.
- Está dispuesto a tomar las riendas del proyecto de transformación de su compañía.
- Es uno de los más respetados líderes de negocios de su empresa.
Si usted es un ejecutivo de RR.HH. con aspiraciones, ¿qué calificación se pondría en los seis factores que acabamos de mencionar? Y si es el CEO de la compañía, ¿cómo evaluaría a su actual líder de RR.HH. a través de esos criterios? Los líderes de la Etapa 3 poseen la gravitación de los equipos de liderazgo de sus empresas. Pero la gravitación se gana luego de años de experiencia y trabajo duro. Por consiguiente, cultivar líderes de RR.HH. para
la Etapa 3 toma tiempo.
A muchas empresas les escucho decir que no tienen tiempo; y necesitan contar con este tipo de liderazgo de RR.HH. ya mismo. Y es razonable. De modo que, ¿cuál es la mejor manera de empezar? Se puede comenzar por considerar un modelo del rol. Observemos un ejemplo simple (pero real) de contribución de un líder de RR.HH. para la Etapa 3, y a continuación propondremos un camino para generar más líderes de este tipo.
Una institución financiera lanzó un programa de desarrollo de líderes en los primeros días de la escasez de crédito. El objetivo era infundir en la empresa una cultura uniforme, en vez de la cultura dual que derivaba de las dos compañías que le habían dado origen. Las fases iniciales del programa de desarrollo se estaban ejecutando entre marzo y septiembre de 2008, cuando sobrevino la profundización de la crisis de la industria
financiera.
En lugar de recortar lo que podría haberse visto como un gasto discrecional, el CEO, guiado por su asesor de RR.HH., llegó a la conclusión de que un ingrediente esencial de la capacidad de la compañía para capear el temporal económico y crear una plataforma más firme para el futuro, era la presencia de líderes sólidos. La decisión de mantener e incluso incrementar el foco y la inversión en el desarrollo de líderes, permitió utilizar el
programa como un esfuerzo transformador que moldeó el futuro de la empresa. También ayudó al equipo directivo a articular el propósito, la visión, la marca y los principios rectores de la compañía, y dio significado a una estrategia previa con la cual los empleados se sentían poco conectados.
La excelencia en RR.HH. para la Etapa 3
Después de analizar en profundidad la necesidad de gerentes de RR.HH. aptos para la Etapa 3, elaboramos los siguientes pasos, que deberían seguir los ejecutivos de RR.HH. interesados en transformarse en líderes corporativos:
1. Aunque parezca una perogrullada, lo más importante es no pasar por alto una buena ejecución en las etapas uno y dos. Asegúrese de que su equipo de RR.HH. brinde transacciones impecables y ayude a construir capacidad organizacional, mediante asociaciones de negocios efectivas.
2. Entienda los diferenciadores clave del éxito para su compañía, y encuentre la manera de aportar un valor único en esas áreas.
3. Asuma riesgos y actúe con coraje. Recuerde que no hay ganancia sin riesgos.
4. Consiga que lo asignen a proyectos para modificar el modelo de negocio de su compañía.
5. Si es posible, acepte una asignación rotativa en la línea o una misión de línea en el exterior.
6. Logre conocer a los clientes clave de su empresa y reúnase periódicamente con ellos.
7. Sea un comunicador convincente de la contribución del área de RR.HH. al futuro de su empresa.
Sin embargo, los ejecutivos de RR.HH. necesitarán ayuda. De modo que hay aquí un mensaje especial para los presidentes ejecutivos. ¿Recuerdan el refrán que dice que “a los 50, uno tiene el rostro que se merece”? Pues bien, lo mismo puede decirse del equipo de conducción de una empresa, incluyendo a la cabeza de RR.HH. Si usted tiene bajas expectativas respecto del valor que esta área debería estar brindando, seguramente
terminará con una función RR.HH. por debajo del promedio. Por lo tanto, invierta en su desarrollo y mantenga las más altas expectativas. (Usted, CEO: ¿cree realmente que podrá ejecutar las prioridades estratégicas que enunció, si su mejor gente no las aplica? RR.HH. puede ayudarlo a lograr el compromiso de los mejores talentos.) Sea el mentor de su ejecutivo de RR.HH. y cosechará enormes dividendos. Ponga a algunos de sus mejores colaboradores en RR.HH. y verá cómo aumenta la reputación de la función.
La incertidumbre es incómoda. Sin embargo, a quienes están dispuestos a asumir los riesgos de navegar en aguas turbulentas, casi siempre les allana el camino hacia el encuentro con la oportunidad. No cabe duda de que estos tiempos ponen a prueba nuestro temple.
Entonces, es hora de ponernos de pie y hacer frente a la tormenta, listos para encarar los desafíos con entusiasmo y sin temor.
Tal como dijera Jack Welch, el legendario ex CEO de GE, “en cada una de las principales decisiones de negocios que tomamos estuvieron en mi equipo las cabezas de finanzas y de RR.HH. Finanzas siempre estuvo presente, pero la persona más importante en esa sala era mi líder de RR.HH.”.
Al desarrollar líderes y equipos de RR.HH. de alta flexibilidad y alto valor, las empresas facilitarán la concreción de un valor potencial latente desde hace largo tiempo. Los ejecutivos de RR.HH. no pueden hacer nada mejor que aprovechar este momento para liderar, con el apoyo del CEO.
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Douglas Ready es profesor visitante de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres, y presidente y fundador de ICEDR , un consorcio internacional, radicado en Lexington, Massachusetts, que investiga en el campo del desarrollo de ejecutivos
