El fin del empleo de por vida a la japonesa reflejó el fin del contrato de fidelidad que unía a la empresa con sus empleados. Con la tercerización y la aparición del trabajador del conocimiento, la prioridad del trabajador fue su propia carrera, y surgió una dificultad para las organizaciones: ¿cómo incorporar el conocimiento tácito y práctico que posee y capitalizarlo, antes que él se aleje de la organización?
Cada vez que un talento se va la empresa pierde y la que lo incorpora gana, es una guerra del conocimiento. Se viven más años y nacen menos niños, la fuerza laboral envejece y resulta difícil de sustituir ya que no se puede comprar como la mercadería.
Es ilógico tener que duplicar la inversión para rescatar un conocimiento que ya se tuvo.
La fuga de cerebros expertos es una consecuencia de que no se diseñó una estrategia para anticipar el problema y convertirlo en un activo más de la organización.
Recursos Humanos. Las empresas desean retener el talento que tienen y atraer el que no tienen. La dificultad es el recambio de los que llegan a la edad de retiro. Tarde o temprano las personas se irán, es una realidad que no debería ser una sorpresa.
La gestión del conocimiento reutiliza lo que se sabe que funciona. Como por ahora no es posible clonar a los seres humanos existen métodos para afrontar este problema:
Identificar el conocimiento crítico a retener y quiénes lo poseen. Establecer el estado en que se encuentra dicho conocimiento y su grado de riesgo: concentrado en pocos, sin sustituto, difícil de encontrar, dependiente de proveedores externos, poco sistematizado. Quiénes son los destinatarios de ese conocimiento. Cómo se realizará la transferencia.
Así como la gestación de un niño tiene sus tiempos, transferir y adquirir conocimientos es un proceso lento. La prioridad la tienen los conocimientos de alto riesgo y baja posibilidad de remplazo. Cuanto mayor sea la demanda de un saber, mayor será el riesgo de perder gente valiosa. Sin estrategias para retener conocimiento, la clave es el tiempo de que se dispone antes que él se vaya. De poco sirve pedir a los expertos que escriban lo que saben. El conocimiento es inconsciente y elude a su dueño.
Situaciones posibles. Mucho conocimiento, poco tiempo. Mucho conocimiento, mucho tiempo. Poco conocimiento y poco tiempo. Poco conocimiento, mucho tiempo. Lo importante es empezar a planificar antes que se torne dramáticamente urgente
El mapa de riesgo del conocimiento crítico a nivel de la persona contiene el riesgo de partida y el que corre la posición. Sobre el conocimiento en sí mismo hay que evaluar su importancia y posibilidad de reemplazo. No todos los conocimientos son iguales. Por otro lado existen herramientas para capturar y transferir el conocimiento:
Entrevistas de salida: recomendaciones sobre qué funciona, qué no y por qué, errores comunes, desafíos, lista de contactos, fuentes de información. Comunidades de práctica y aprendizaje Procesos de Coaching. Talleres de mejores prácticas, lecciones aprendidas. Activos de conocimiento: bases de datos de conocimiento, checklists, etc.
Se van y nunca volverán. Hay muchas causas: una mejor oferta, la jubilación, el despido, etc. Lo ideal es que siga ligado a la organización y le interese su éxito, como ocurre cuando participa de la propiedad o en una sucesión. Para eso se podría ofrecerle que preste servicios como consultor o formador. La fuga de cerebros no tiene remedio, la empresa no es dueña de las personas. Tarde o temprano, terminan abandonando las organizaciones o la misma empresa es la que se desprende de ellas.
La situación se agrava cuando se van personas claves. El problema no es retener personas sino retener conocimientos. Si la empresa tuviese la garantía de que el conocimiento se transfiere, la pérdida se limitaría a los lazos afectivos.
Hoy cuando la persona se va, el conocimiento se marcha con ella. Para evitarlo se puede desarrollar una estrategia para proteger el conocimiento. Modificar el rol de los expertos para que dediquen parte de su tiempo a procesos de transferencia. En la era del conocimiento, el capital humano (su conocimiento) es la principal ventaja competitiva. Una organización inteligente no sufre cuando un miembro se va.
Buzón de sugerencias. Es una herramienta de participación que puede ayudar. La falla ese usarlo sin seguimiento, con sistemas lentos de análisis o discontinuos. Cuando el clima organizacional no es bueno se crean temores sobre el destino de la información. Una estrategia idónea es llamar la atención con técnicas de animación (publicidad, carteles, cartas). Si la gente no percibe que la dirección lo valoriza, no responderá.
Innovar es generar mecanismos para obtener ideas, que materialicen el capital intelectual. La estimulación es un mecanismo que no falla, pero como dijo Pasteur: “el azar sólo beneficia a las mentes preparadas”. Para eso hay que motivar con premios, regalos, regalías, concursos y participación en las ganancias que generen las ideas.
Fábrica de ideas. La creatividad es el proceso de generar ideas, la innovación es llevarlas a la práctica. El buzón de sugerencias es la puerta de entrada a la fábrica de ideas, su tanque receptor. Un filtro las selecciona, un proyecto las organiza y un equipo las concreta, en un ciclo continuo de la alianza estratégica de la empresa con su gente. Debe incluir el formato a utilizar ( físico y/o digital), procesamiento e información al usuario. Como todo canal las personas deben ver la importancia de hacerlo propio.
El seguimiento es crucial. La respuesta debe ser rápida, indicar los datos necesarios y agradecer el interés. Hay que escuchar las sugerencias para convertirlas en acciones. La evaluación proporciona información cuantitativa y cualitativa sobre qué, quién, cómo, por qué y el valor. El buzón es un canal, pero la comunicación es un proceso complejo y dinámico. Intervienen personas en situaciones cambiantes y su carácter procesal implica interacción y cambio, propios de una red de relaciones en contacto con la tecnología.
El buzón de sugerencias muestra como una organización habla y escucha. Si funciona nacen círculos virtuosos que producen contagio, desarrollan una mirada creativa, generan energía individual hacia el objetivo y tornan irreversible la transformación.
Los proyectos que evitan la fuga de cerebros enlazan la estrategia del individuo con el propósito de la organización. Como ya no se puede asegurar empleo de por vida, el deber empresario es ofrecer un entrenamiento hacia la empleabilidad, orientada hacia el autoemprendimiento, que capacite al trabajador para saber llevar sus ideas a la práctica.
La implementación se ejecuta con cursos, revistas, carteleras, reuniones, concursos, reservando un espacio para consultoría y control de gestión. En la era tecnológica la importancia se desplazó del capital físico, ahora capital es tanto la información como la inteligencia para aprovecharla, donde el éxito se mide. Sin gerencia inteligente, jefaturas idóneas y empleados competentes, los recursos no producen resultados favorables.
El trabajo organizado con un liderazgo inteligente origina el «capital total». El capital humano es capital ya que las ganancias son la traducción del trabajo a signo monetario.
El sistema propuesto puede despertar a líderes sociales que jueguen a ser socios en lugar de patrones y obreros, como un paso más en la afirmación de los derechos, en un nuevo contrato entre la organización y su gente que construya capital social. Un buzón de sugerencias puede reflejar el tránsito hacia una organización creativa.
Fuga de cerebros a otros países. El proyecto de reforma inmigratoria de EEUU hace más fácil a los profesionales extranjeros lograr la residencia permanente y puede incentivar la fuga de cerebros de países en desarrollo. Los que tienen títulos universitarios tendrán ventajas. Habrá evaluación por mérito. Los que hablen inglés sumarán puntaje. EEUU pondrá una alfombra roja a las mentes más brillantes.
Los países mejor preparados invierten en educación, generan mecanismos de igualdad de oportunidades con diferencias sociales aceptables. Dan espacio al potencial creador con canales de participación – la inteligencia país se construye desde abajo-. Desarrollan en paralelo la capacidad de aprender, hacer, adaptar y crear. Así retienen a la gente.
Los países pierden si la inteligencia se va. El desafío pasa por la educación. No se trata de informar sino de alcanzar la sabiduría. La principal materia prima de un país es la materia gris. El problema es que sólo se desarrolla con una educación de excelencia.
Educar es sacar de adentro lo mejor e implica conocerse a sí mismo. La trampa social es que nadie hace lo que le gusta, trabajan para sobrevivir y no para vivir
Educar es la industria pesada de un país porque fabrica ciudadanos. No hay fuga de cerebros cuando el cerebro social los armoniza.
Dr. Horacio Krell es el director de Ilvem. Dicta conferencias gratuitas sobre métodos para optimizar la inteligencia. Su mail de contacto es [email protected]
