Alianzas estratégicas o estrategia de alianzas

• Una estrategia de negocios subyacente, que dé forma a la lógica y al diseño de las alianzas individuales

Lo ideal sería que esa estrategia determinase cuestiones tales como: por qué un socio y una estructura en particular son mejores que las demás opciones posibles; qué espera conseguir la firma con tal asociación, o de qué forma se manejarán los riesgos.
Sin embargo, una y otra vez, las empresas construyen alianzas sin un sentido claro de su estrategia subyacente. ¿Por qué?
En parte, por la tendencia natural de los negociadores del acuerdo a ver la alianza como un objetivo en sí misma. Muy frecuentemente, la oportunidad de una alianza surge imprevistamente, a partir de una consulta, algún movimiento de un competidor o la conversación del CEO con un par de otra empresa. Y llegan a un acuerdo sin evaluar, en primer término, si realmente lo necesitan y, en su caso, cuál es el tipo más apropiado de alianza. Debido a esa tendencia a concentrarse en la transacción, es esencial pensar con anticipación  en la estrategia de la empresa. Porque pueden tener distintos objetivos, en función de la estrategia en la que están inmersas cada una de las firmas a aliarse.
Por ejemplo, las alianzas de suministros, en las que un socio abastece al otro de productos y servicios, tienen por fin aprovechar los beneficios de la economía de escala y de la especialización. Las de posicionamiento ayudan a los socios a ingresar a nuevos mercados o a ampliar los existentes. Las de aprendizaje desarrollan nuevas tecnologías a través de la colaboración en la investigación o la transferencia de capacidades entre los socios. Muchas alianzas reúnen una combinación de estas metas.

La claridad, a la hora de definir el papel de la alianza en la estrategia de negocios, también es importante para medir su rendimiento en el tiempo. Los parámetros para evaluar el rendimiento de una alianza de abastecimiento son distintos de los que deben utilizarse para medir la alianza de aprendizaje. Más aun, el verdadero valor de una alianza generalmente no se pone de manifiesto en forma directa a través de los costos e ingresos que genera la colaboración, aun cuando eso sea posible porque la alianza está claramente separada. Dado que la alianza es una herramienta en una estrategia más amplia, su efecto debe medirse en términos de su aporte a esa estrategia. Por lo tanto, también hay que tener en cuenta los costos de oportunidad de las opciones excluidas por la alianza, y cualquier beneficio cualitativo que la alianza genere para la empresa como un todo.

• Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza

• Un enfoque hacia carteras de alianzas que permita la coordinación entre las alianzas y promueva la flexibilidad

• Una infraestructura interna que la soporte y se esfuerce por maximizar el valor de la colaboración externa

Lo ideal sería que esa estrategia determinase cuestiones tales como: por qué un socio y una estructura en particular son mejores que las demás opciones posibles; qué espera conseguir la firma con tal asociación, o de qué forma se manejarán los riesgos.
Sin embargo, una y otra vez, las empresas construyen alianzas sin un sentido claro de su estrategia subyacente. ¿Por qué?
En parte, por la tendencia natural de los negociadores del acuerdo a ver la alianza como un objetivo en sí misma. Muy frecuentemente, la oportunidad de una alianza surge imprevistamente, a partir de una consulta, algún movimiento de un competidor o la conversación del CEO con un par de otra empresa. Y llegan a un acuerdo sin evaluar, en primer término, si realmente lo necesitan y, en su caso, cuál es el tipo más apropiado de alianza. Debido a esa tendencia a concentrarse en la transacción, es esencial pensar con anticipación  en la estrategia de la empresa. Porque pueden tener distintos objetivos, en función de la estrategia en la que están inmersas cada una de las firmas a aliarse.
Por ejemplo, las alianzas de suministros, en las que un socio abastece al otro de productos y servicios, tienen por fin aprovechar los beneficios de la economía de escala y de la especialización. Las de posicionamiento ayudan a los socios a ingresar a nuevos mercados o a ampliar los existentes. Las de aprendizaje desarrollan nuevas tecnologías a través de la colaboración en la investigación o la transferencia de capacidades entre los socios. Muchas alianzas reúnen una combinación de estas metas.
La claridad, a la hora de definir el papel de la alianza en la estrategia de negocios, también es importante para medir su rendimiento en el tiempo. Los parámetros para evaluar el rendimiento de una alianza de abastecimiento son distintos de los que deben utilizarse para medir la alianza de aprendizaje. Más aun, el verdadero valor de una alianza generalmente no se pone de manifiesto en forma directa a través de los costos e ingresos que genera la colaboración, aun cuando eso sea posible porque la alianza está claramente separada. Dado que la alianza es una herramienta en una estrategia más amplia, su efecto debe medirse en términos de su aporte a esa estrategia. Por lo tanto, también hay que tener en cuenta los costos de oportunidad de las opciones excluidas por la alianza, y cualquier beneficio cualitativo que la alianza genere para la empresa como un todo.
Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza.

• Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza.

Así como la estrategia más amplia prima sobre el acuerdo individual, la evolución de la relación en el largo plazo es más importante que el acuerdo inicial. En este punto, muchas empresas cometen errores fatales. La propensión a centrar el foco en el acuerdo distrae la atención de la gestión de la alianza. Una vez cerrado el trato, los negociadores se orientan de inmediato a conseguir nuevos acuerdos. De hecho, las alianzas son, por naturaleza, abiertas y cambiantes. Si todos los términos del intercambio entre dos empresas pudieran especificarse y acordarse de antemano, no haría falta aliarse: una simple orden de compra o un contrato bastarían.
Una alianza es una forma de compartir el control sobre las decisiones futuras, y de manejar las negociaciones ulteriores entre las empresas. Implica reconocer que los acuerdos iniciales, en cierta forma, están incompletos. De allí que el éxito dependa tanto de su estructura de gestión y de las relaciones entre las empresas. Con frecuencia se malinterpreta como una debilidad que las alianzas tiendan a cambiar con el tiempo. Los gerentes se quejan por la elevada tasa de «divorcios», y los académicos encaran estudios estadísticos sobre la «inestabilidad» de su estructura. El excesivo interés por la conclusión fallida de las alianzas demuestra que no se comprende el eje central del tema: la supervivencia de la alianza no es la meta, sino el éxito de la estrategia en la que está inserta.
A veces, la estrategia exige el uso de alianzas como mecanismos transitorios; un paso previo a una adquisición o a una venta, por ejemplo. En otras, particularmente cuando la incertidumbre del mercado o de la tecnología es muy alta, la estrategia puede implicar el lanzamiento de varias alianzas a la vez, y la posterior selección de las que merecen mayor inversión futura y de las que deben concluirse. Esta estrategia no difiere demasiado de las estrategias de inversión interna que usan las compañías para apoyar sus corazonadas o la prosecución de proyectos paralelos, con el fin de desarrollar nuevos productos. La flexibilidad y, por lo tanto, la inestabilidad, de las alianzas a menudo es una fortaleza y no una debilidad.

• Un enfoque hacia carteras de alianzas que permita la coordinación entre las alianzas y promueva la flexibilidad.

Una cartera desorganizada de aliados llevaría a un enfoque fragmentado. La efectividad de la estrategia de alianzas depende de una perspectiva que trascienda el acuerdo individual.
Las empresas que trabajan en red, generalmente reconocen la importancia de contar con una cartera de aliados. Cuando una masa crítica de «sponsors» es importante para la futura aceptación en el mercado, como ocurre en sectores de alta tecnología, las empresas tratan de tener muchos aliados. Lo demuestran las batallas por las normas en software, electrónica y comunicaciones. Las carteras o «portfolios» de alianzas también juegan un papel relevante en las industrias impulsadas por la innovación. Las empresas farmacéuticas, por ejemplo, utilizan en forma creciente múltiples alianzas externas para complementar sus esfuerzos internos de investigación y desarrollo. También pueden invertir en numerosas empresas de biotecnología pequeñas y financiar laboratorios en las universidades mientras desarrollan, al mismo tiempo, su proceso de investigación interna en temas relacionados. La razón que justifica este enfoque, aparentemente fragmentado, reside en que las posibilidades de éxito de un proyecto único son bajas e impredecibles.
La cartera de alianzas constituye una forma de hacer múltiples «apuestas» y albergar la esperanza de ganar en alguna. Pero la participación en múltiples alianzas no es suficiente. Dos socios diferentes pueden complementarse o entrar en conflicto. Lo mismo puede decirse de una cartera integrada por muchas alianzas. Una red de pobre diseño, mal manejada, es capaz de complicar a la empresa y desperdiciar el escaso margen para la gestión. Una buena coordinación, en cambio, permite ahorrar recursos y diversificar las opciones de crecimiento. En todas las industrias en las que la revolución de las alianzas progresó, como por ejemplo tecnología de la información, aeronavegación, equipamiento para el transporte, productos para la salud y servicios profesionales, las empresas líderes cuentan con una cartera considerable de socios. Todos enfrentan el desafío de manejar ese portfolio, y muchos experimentan con distintas herramientas, procedimientos y estructuras organizacionales.

• Una infraestructura interna que la soporte y se esfuerce por maximizar el valor de la colaboración externa.

La organización interna es crítica para el éxito de las asociaciones externas. Sin una infraestructura interna que la soporte, cualquier estrategia de alianzas fracasará, no importa cuán ingeniosos sean los acuerdos. Con mucha frecuencia, no obstante, las alianzas se consideran periféricas a las operaciones centrales de la empresa, y no merecen los recursos y la atención que se otorga a los proyectos internos. Esta situación es demasiado común y peligrosa cuando las alianzas se hacen en el mercado externo.
El problema se agrava cuando las arma la división internacional de la empresa, y no «pertenecen» a las unidades operativas correspondientes de la casa matriz. Es la mejor manera de preparar el escenario para fricciones internas que, en mayor o menor medida, socavarán la estrategia en los mercados externos.
Otra lección indiscutible: los problemas internos pueden condenar al fracaso a una alianza externa. Por lo tanto, una buena estrategia de alianzas empieza por casa. La empresa no sólo debe definir la lógica estratégica de sus alianzas, estar atenta al futuro y manejar bien al grupo de socios; también está obligada a alinear la organización e invertir los recursos en pos de esa estrategia.