5 Principios para una iniciativa exitosa de CRM

Es una verdad de perogrullo: sin clientes una compañía no puede sobrevivir. Entonces ¿Cómo manejar con efectividad las interacciones para darle mejor servicio a clientes y prospectos sin dejar de crecer y sin perder rentabilidad?

Las empresas centradas en el cliente alcanzan el éxito en sus negocios utilizando una estrategia de relacionamiento con el cliente (Customer Relationship Management) para administrar diferentes procesos y para implementar su visión centrada en el cliente.

Muchas empresas gastaron fortunas tratando de implementar software CRM (Customer Relationship Management) y fallaron. Si una iniciativa de CRM no cumple con las expectativas previas, las razones de tal resultado se deben a varios factores:

Poca claridad en la estrategia del negocio
Pobre soporte tecnológico
Inadecuado planeamiento

También puede haber una combinación de los factores anteriores. La estrategia de relacionamiento con el cliente (Customer Relationship Management) es la primera y más importante decisión y la tecnología CRM es la que soportará esa decisión estratégica de negocios. Para evitar fallas muy comunes es necesario conocer, al menos, 5 principios que ayudan a implementar una iniciativa exitosa.

Principio 1- CRM no es comprar software. Es una estrategia de negocios
Ninguna tecnología puede ser exitosa sin una estrategia que oriente su implementación y uso. La estrategia y la tecnología trabajan palmo a palmo para dar un salto cualitativo.

Las soluciones de CRM pueden ayudar a capturar conocimiento de los mejores clientes, entender sus necesidades y responder a las mismas creando una experiencia valorable para el cliente. Pero sin una sólida estrategia de relacionamiento con el cliente (Customer Relationship Management) basada en metas claras y en una particular visión de la experiencia del cliente, la tecnología por si misma fallará si se quiere alcanzar una organización centrada en el cliente.

CRM es una estrategia de negocios que requiere el alineamiento apropiado de personas, procesos de negocios y tecnología para llegar a relaciones rentables. En consecuencia, antes que una empresa considere crear una lista de requerimientos o de evaluar soluciones de software, debe tomarse el tiempo y esfuerzo para articular su estrategia de relacionamiento (Customer Relationship Management) y sus metas.

Con esta premisa en mente ¿Cómo debería pensar un ejecutivo o una empresa para definir una estrategia de relacionamiento?

Las compañías que quieren centrarse en sus clientes deben focalizarse en sus negocios antes que pensar en nuevos productos procesos o incluso la rentabilidad.

Se puede comenzar observando cómo puede construir valor por medio de relaciones fuertes y mejorando la lealtad de los clientes. Entonces puede definir una amplia variedad de experiencias que usted quiere que sus clientes tengan: una experiencia destacada, consistente y positiva es suficiente para cementar la relación y la lealtad.

Esta experiencia, que se desarrolla desde el primer contacto hasta el servicio de pos venta, determinará si sus clientes seguirán comprando o recomendarán sus productos/ servicios a otros.

Una estrategia de relacionamiento (Customer Relationship Management) centrada en el cliente, comprende todo el ciclo de vida de un cliente: desde la selección y adquisición hasta la retención y la venta cruzada.

Para desarrollar una estrategia de CRM sólida, su compañía debe entender el mercado, la industria y los factores que influyen en las decisiones del cliente para que use sus productos y servicios. Y también debe conocer el entorno competitivo y cómo su compañía puede diferenciarse de sus competidores. Y debe hacerlo teniendo en cuenta diferentes geografías, lenguajes, mercados y canales.

Desarrollar su estrategia de relacionamiento (Customer Relationship Management) es una de la partes más difíciles porque no se basa en un juego de reglas simples o en una copia de la estrategia de otros.

Su estrategia de relacionamiento debe ser informada por la metas que su compañía quiere alcanzar así como debe ser única, es decir propia de su firma. Si usted le pregunta a 10 de sus clientes que describan la estrategia de relacionamiento de su empresa, debería tener 10 respuestas diferentes. Si es así, esto prueba que la estrategia de CRM creó una diferenciación, no uniformidad.

Aunque cada estrategia de CRM es única, con frecuencia hay similitudes en el tipo de metas que las empresas quieren alcanzar. Por ejemplo, no es ninguna sorpresa saber que entre las metas más deseadas por las compañías se incluyen:

El deseo de tener una visión 360º del cliente.
Automatizar y administrar el proceso de ventas.
Reducir los costos de servicios.
Mejorar la colaboración.
Acelerar el ciclo de ventas.
Manejar más eficientemente los contactos.
Aumentar la venta en la base de clientes.

Los beneficios de una estrategia de CRM provienen usar el entendimiento que una empresa tiene de sus clientes para entregar productos y servicios relevantes, con valor agregado.

Principio 2 – Un CRM debe encajar en su forma de trabajo hoy y mañana
El software nuevo, trae nuevos beneficios, pero también trae nuevos inconvenientes. Esto sucede cuando fuerza la forma en que su compañía trabaja para que se adapte al software. Además, si el nuevo software es rígido y se lo impone a sus empleados, esto puede crear resentimiento hacia la nueva herramienta y dificultar la adopción por parte del usuario.

Más aún. Sus procesos de negocios están construidos como resultado de los años de experiencia y son mejorados constantemente. En muchos casos son parte de su diferenciación competitiva. Cambiar el modo en que su compañía trabaja para adaptarse al software no es solo una incomodidad: puede ir en detrimento de sus operaciones.

Un CRM necesita trabajar de la forma en que su compañía lo hace, en la forma que sus empleados lo hacen y en el modo en que operan sus negocios, sin que los procesos que son únicos y diferenciales cambien.

Sus empleados deben tener acceso a toda la información del cliente, cuando la necesiten, desde cualquier lugar y de la forma que ellos prefieran verla. Y esto debería hacer más fácil su trabajo.

Los procesos de negocios no son estáticos. De hecho, una capacidad de su compañía que puede significar una ventaja competitiva es su habilidad para reconfigurar procesos rápidamente para reaccionar a necesidades de cambios, nuevas prioridades y factores externos.

Una solución de CRM construida sobre una plataforma tecnológica flexible puede ser modificada para implementar sus actuales flujos de trabajo (Workflow) y necesidades de negocio tanto como brindar flexibilidad y responder rápidamente a eventos no previstos en la evolución del negocio.

Privilegiando la flexibilidad en su selección de software, podrá dar soporte a su empresa con mayor capacidad de adaptación.

Principio 3 – Defina beneficios de negocio medibles

Hay ejecutivos que consideran la medición de las iniciativas de CRM pero lo hacen en forma tardía. Ellos creen en la herramienta para dar seguimiento a indicadores duros.

Las metas y las métricas deben cuantificarse desde un principio para asegurar que se capturan los datos correctos y los procesos fueron diseñados de manera tal que puedan verse en los resultados.

Para conocer el impacto del CRM en su organización, es necesario establecer una base desde la cuál realizar las mediciones. Esta base es el punto de inicio contra el que se compara el desempeño de la empresa una vez que el CRM está implementado. Esto contribuye a asegurar que los beneficios se atribuyen a los cambios que produjo el CRM y no a otros factores. Por ejemplo, aumento de venta cruzada, reducción de costos, satisfacción del cliente, casos solucionados en la primera llamada al Call Center. Estas métricas se usan para analizar el ROI (Retrun Of Investment) del proyecto.

Algunas de las prácticas que generalmente se usan incluyen:

Definir qué significa un proyecto de CRM exitoso.
Pre establecer las métricas de medición correspondientes y los requerimientos.
Definir los procesos de negocios para capturar los datos necesarios.
Definir cómo será la interacción CRM-Usuario, sus implicancias y los requerimientos de accesibilidad.
Planificar el entrenamiento de los usuarios finales, especialmente si se están realizando cambios en los procesos existentes.
Considerar la limpieza de datos. Es decir, que los datos sean ingresados si basura que pueda interferir con su calidad.
Definir los alcances del proyecto CRM y los costos de ese alcance.
Asegurar la posibilidad de ampliar el alcance original por causa de nuevos requerimientos del negocio.

Con los resultados actuales de su organización se pueden establecer las bases de las métricas y, en un futuro, determinar si la iniciativa de CRM está funcionando y cuán efectiva es. Si los resultados no satisfacen las expectativas, hay que indagar las razones de esa brecha y realizar los cambios necesarios para mejorar el desempeño. Incluso, podría darse el caso de analizar si las metas originales fueron realistas al momento de establecerse.

Cada organización tiene una visión diferente de su proyecto CRM. Cada visión está acorde a una amplia variedad de proposiciones de valor que pueden ser vistas en la linea de resultados de la compañía. El siguiente cuadro ilustra da dos empresas con actividades diferentes y distintas visiones de su proyecto.

Actividad de la empresa –>	Call Center	Sistema médico-Medicina Pre paga
Visión del proyecto	Proveer infraestructura para soportar con mayor eficiencia los procesos operativos, tanto como para ser más eficiente en el soporte a clientes externos. Prever que la compañía crecerá un 15%.	Integrar con éxito procesos, personas y herramientas. Eliminar los silos de información. Facilitar la colaboración interna y externa. Dar apoyo a la adquisición de nuevos asociados y retener los existentes. Aumentar la eficiencia.
Medición del ROI	Ganar eficiencia. Prever el crecimiento.	Procesos de integración. Colaboración.

Principio 4 – Analice con cuidado el costo total de apropiación (TCO-Total Cost of Ownership)
Hay muy buenas razones para apoyar la visión de los analistas que, con frecuencia, utilizan un horizonte de 3 a 5 años para que vendedores y clientes establezcan sus expectativas sobre el costo total de un proyecto CRM.

Se puede decir que son escasas las compañías con presupuestos ilimitados y, en muchos casos, el CRM no es un costo de una única vez. Es calve entender que costos están implícitos y explícitos en una implementación.

Para muchas empresas, invertir en un proyecto CRM es prohibitivo pues la mayor parte de la inversión se realiza al inicio del proyecto o antes de obtener las ganancias esperadas. De hecho, se estima que el 60% o más del costo total se realiza en el primer año del proyecto. Realmente es un riesgo muy grande, especialmente para quienes desean ver resultados antes de comprometerse más con una iniciativa.

Para administrar las expectativas de costos, el análisis del Costo Total de Apropiación (TCO-Total Cost of Ownership) debería ser una herramienta para tener una visión clara de las expectativas en cuánto a costos se refiere.

Los costos del ciclo de vida de un CRM son menores en licencias que los que corresponden a servicios asociados. Los que tienen experiencia en el tema, estiman que el 80% al 90% del costo que corresponde al ciclo de vida del CRM están asociados con personalizaciones (customizaciones), integración, entrega o puesta en marcha y administración (soporte y mantenimiento) de un sistema CRM.

Diversas fuentes coinciden en que, el costos del software, durante el primer año del ciclo de vida, es del 30% al 38%. En el mismo período de tiempo, los costos de servicios oscilan entre el 34% al 47%. En cambio, el soporte y mantenimiento representa entre el 7% al 10%. El resto corresponde a hardware e infraestrucutra.

El hecho que la inversión inicial en el proyecto sea muy alta, dio impulso al modelo de servicios conocido como Software as a Service (SaaS), que se basa en un precio fijo por usuario en un período de tiempo dado.

Pocos analistas y expertos pueden responder con certeza si el TCO del modelo tradicional es mayor o menor que el modelo SaaS.

Principio 5 – Piense en el futuro
Buscar una solución de CRM que calce con sus necesidades es mucho más que realizar una lista de verificación (checklist) de funciones y requerimientos técnicos. Implementar y soportar un proyecto CRM es proyecto importante y que puede ser cuantificado. Los factores claves de éxito van más allá de un software en si mismo.

Cuando se selecciona un CRM, con frecuencia, las empresas que buscan una solución se focalizan en la implementación inicial. Pero es importante pensar en las necesidades que podrán surgir luego de la implementación y puesta en marcha.

Es común que luego de la implementación de un CRM aparezcan nuevos requerimientos que den como resultado la necesidad de modificar, extender o dotar de más capacidades (Upgrade) la solución de CRM licenciada.

En el proceso de evaluación es necesario pensar qué clase de servicios dará su compañía para alcanzar las metas fijadas. Esto puede dar origen a necesidad de asistencia una vez que su CRM se encuentra en funcionamiento. Y, si no tiene los recursos internos para darle tal ayuda, o para mantener o personalizar el software, deberá tercerizar esta tarea. Aquí juega un rol importante el proveedor del software y ecosistema, es decir la red de soporte que puede ayudarlo.

Resumen
Una iniciativa de CRM no tiene que ser necesariamente riesgosa. Las partes de una implementación exitosa caen en su lugar cuando se tiene una estrategia de relacionamiento con el cliente clara y definida. Adoptando una estrategia desde el inicio, se asegura que la selección de un software CRM encaje en sus necesidades actuales y futuras.

Por Pivotal CRM- CDC Software www.cmt-la.com

CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Sacate todas tus dudas sobre estrategias de negocios. Daniel Aisenberg te responde DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: [email protected] Asunto: Estrategia

Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com). Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y detección de demanda. Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP. Consultor de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell, Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap, Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas.Socio fundador de IMPLANEX y Director de Evaluando ERP