Cuando se habla de gestión de personas, una de las cuestiones más delicadas que pueden tratarse hace referencia a la condición de jefe, de responsable o de directivo. Es muy habitual derrochar abundante prosopopeya sobre los líderes, sobre el liderazgo, sobre los estilos de mando o sobre mil cuestiones teóricas más, que tienen que ver con la dirección de equipos o de proyectos, pero muy pocas veces encontramos qué es lo que hay detrás de un ‘buen jefe’ o de quiénes no merecen tal calificación.
Es obvio que cualquier persona que esté leyendo este artículo nos dirá que un ‘buen jefe’ es aquel que consigue cumplir los objetivos de la organización dentro de unos plazos asignados. Pero esta definición resulta muy poco informativa, ya que no distingue a un jefe autoritario de otro que base su acción en la participación. Y mucho menos aún nos permitirá efectuar una valoración diferencial entre los jefes tradicionales y los líderes dos punto cero.
Todo ello sin entrar a considerar que los valores de la empresa también cuentan, y se puede alcanzar la condición y el reconocimiento corporativo de ‘buen jefe’ dejando tedio, frustración e insatisfacción en nuestro camino. Está claro que hay unos objetivos a alcanzar, pero un modelo de innovación siempre nos obligará a perseguir la participación, la satisfacción y la acción colaborativa del equipo de trabajo.
En una formulación más o menos reciente, Robert Sutton identificó una docena de creencias o características que suelen estar presentes en los considerados ‘buenos jefes‘, y acostumbran a estar ausentes del perfil, de la actitud y de la acción de los ‘malos jefes’ (perdón por este último eufemismo, en este caso son más usuales y coloquiales otro tipo de epítetos):
- Un ‘buen jefe’ nunca piensa que conoce totalmente lo que sienten o piensan los integrantes de su equipo. Busca feedback, recaba información e investiga al respecto. Intenta averiguar las sensaciones y el nivel de satisfacción de quienes trabajan con él.
- El éxito del jefe y de su equipo depende en gran parte de ser capaz de actuar como maestro y guía de lo obvio y de lo mundano. No se motiva a las personas ni se consigue buena comunicación con formulaciones complejas o con ‘ideas magistrales’.
- Hay que centrarse prioritariamente en los pequeños triunfos de cada día, y no en las grandes metas a medio y largo plazo.
- El jefe debe buscar el equilibrio necesario, la síntesis armoniosa entre actuar con asertividad, con dudas constructivas y con empatía ante la gente de su equipo. Es necesario buscar una mezcla sutil entre la seguridad y la inseguridad o las dudas que nos empujan a buscar soluciones, mejoras e innovación.
- El jefe debe proteger a su equipo de las intrusiones externas, de la distracción y del dogmatismo.
- El jefe debe mostrarse seguro a la hora de convencer a su equipo, pero también mostrarse humilde ante los posibles errores que siempre es probable cometer, sobre todo en un entorno de innovación. Este equilibrio entre orgullo y seguridad ayuda a ganar credibilidad.
- Es necesario mantener una actitud continua de acción firme y de escucha activa permanente cuando se guía el trabajo del equipo en un contexto de innovación.
- El ‘buen jefe’ convierte los errores de su equipo en algo útil, en materia prima para logros posteriores. Además, transmite a su gente que es necesario cometer errores para crear valor con base en nuevas ideas.
- Hay que empujar al equipo a producir ideas y a saber discriminar qué ideas pueden ser útiles para la organización y qué ideas no van a aportar valor a los procesos, productos o servicios.
- El ‘buen jefe’ debe intentar concentrar su mayor atención en eliminar aspectos o efectos negativos que se registren en la dinámica de trabajo del equipo.
- Los métodos, el procedimiento utilizado para hacer el trabajo es tan importante como el propio trabajo en sí. El cómo es tan importante como el qué.
- Por último, destacar que el ‘buen jefe’ es consciente de que posee un gran poder respecto de su equipo y debe moderar sus acciones y siempre tomar en consideración posibles efectos negativos sobre las personas. La sensibilidad debe ser una cualidad y una actitud preeminente.
fuente: Manuel Ramos – Innova Directivos
