Sigal Barsade, profesor de management en la Escuela de Negocios Wharton y Olivia O´Neill, profesora de management en la Universidad George Mason, en la edición de enero – febrero, de Harvard Business Review, plantean que la mayoría de las organizaciones prestan poca atención a la cultura emocional de las mismas (los sentimientos que las profesionales tienen, o deberían tener en el trabajo y los que se guardan para ellos).
Lo que ocasiona problemas tanto para los individuos, como para las organizaciones. Sus directivos no son conscientes de la importancia clave que las emociones juegan para construir una cultura adecuada.
Cultura cognitiva versus cultura emocional
Cuando se habla de cultura corporativa, normalmente nos referimos a la cultura cognitiva: los valores intelectuales compartidos, las normas y las presunciones que sirven de guía al grupo para crecer. Este tipo de cultura marca el tono de cómo los profesionales van a pensar y actuar en el trabajo, por ejemplo cuál va a ser su orientación al cliente, su nivel de innovación, competitividad o enfoque del trabajo en equipo. Juega un papel fundamental en el éxito de una organización, pero supone sólo una parte del mismo.
La otra parte crítica es la que corresponde a la cultura emocional: los valores afectivos compartidos, normas y creencias que gobiernan las emociones que los profesionales tienen y expresan en el trabajo y deciden cuáles es mejor que se repriman.
Estos dos tipos de cultura se suelen transmitir de forma distinta: la cognitiva lo hace normalmente de forma verbal y la emocional a través del lenguaje corporal y de la expresión facial.
La cultura emocional no suele gestionarse de forma deliberada como ocurre con la cognitiva, con lo que por ejemplo, los profesionales del sector sanitario que deberían mostrar compasión se muestran duros e indiferentes.
Las investigaciones de los autores han encontrado que la cultura emocional influye en la satisfacción de los profesionales, el burnout, el trabajo en equipo, el desempeño y el absentismo. Las emociones positivas se asocian con mejor desempeño, calidad y atención al cliente.
Las negativas, por el contrario (con escasas excepciones a corto plazo), tales como la tristeza, el enfado colectivo o el miedo, habitualmente ocasionan resultados negativos que incluyen un mal desempeño y alta rotación. Por tanto, cuando los líderes ignoran la cultura emocional están obviando cuestiones fundamentales que afectan a las personas y organizaciones.
Los elementos de la cultura organizacional
Algunas organizaciones han comenzado a incluir explícitamente las emociones en sus principios gestores. Por ejemplo PepsiCo, Southwestern Airlines y Zappos incorporan conceptos como el amor y la preocupación y el cuidado de los demás entre sus valores corporativos.
Pero para que esta estrategia sea efectiva hay que asegurarse que las declaraciones que están recogidas en la misión, visión en valores de la organización se plasme en los “micromomentos” de la vida laboral cotidiana, por ejemplo a través de pequeños gestos en lugar de osadas declaraciones de intenciones.
La expresión facial y el lenguaje corporal son también poderosos. Si un directivo acude, habitualmente, a su trabajo con una expresión de malhumor y enfado puede estar cultivando una cultura de ira. Este fenómeno es sorprendentemente común. Por ejemplo en un estudio dirigido por Don Gibson, se encontró que los profesionales de múltiples organizaciones se sentían más cómodos expresando enfado que alegría en el trabajo.
La decoración y características del espacio de trabajo sugieren, también, lo que se espera o es considerado apropiado desde el punto de vista emocional. Fotos de empleados riendo en actividades sociales pueden señalar que es una cultura en la que se fomenta la alegría.
Pero como Edgar Schein ha mostrado en su modelo de “tres niveles de cultura”, los elementos que más intervienen en la cultura suelen ser los menos visibles. Schein mantiene que existen tres niveles la cultura de una organización:
1.- Artefactos. Son las características de una organización que se pueden visualizar, oír y sentir por las personas. Por ejemplo el código de vestuario, el mobiliario, el comportamiento de los profesionales y la misión y visión.
2.- Valores de los profesionales. Constituyen el segundo nivel y juegan un importante papel en la cultura de la organización.
3.- Valores asumidos de los profesionales que no son visibles. Son las creencias que pueden estar y mantenerse escondidas pero afectan a la cultura de una organización.
Comprender las emociones básicas
El psicólogo social Phil Shaver y sus colaboradores, hace casi treinta años, encontraron que las personas pueden diferenciar hasta 135 emociones. Pero un líder que pretende gestionar la cultura emocional puede empezar por intentar comprender y distinguir las emociones básicas: alegría, tristeza, ira, miedo y amor.
Los autores ponen una serie de ejemplos entre los que destacan: la cultura de alegría entre sus profesionales que cultiva Vail Resorts. En esta empresa son conscientes de que si sus empelados están alegres van a ayudar a que sus clientes se diviertan, lo que es muy importante en los negocios de hostelería. Pasarlo bien es uno de los valores de la organización.
Otra emoción importante es la es la del amor entendida como el grado de afecto, cuidado y preocupación que los profesionales sienten y expresan unos con otros.
En un estudio realizado en un centro de larga estancia los autores descubrieron que las personas que trabajaban en unidades con fuertes culturas de este tipo de amor tenían niveles más bajos de absentismo, menor índice de burnout, mayor eficacia al trabajar en equipo y mayor satisfacción laboral que sus compañeros de otras unidades. También realizaban mejor su trabajo, con el resultado de pacientes más satisfechos y de mejor humor que requerían menos visitas a los departamentos de urgencias.
Al tratarse de un estudio realizado en un sector sanitario Barsade y O´Neill se plantearon si los resultados eran extrapolables a otros tipos de organizaciones. Analizaron 7 tipos de industrias: biofarmacéuticas, de ingeniería, de servicios financieros, educación superior, administración pública, sector inmobiliario y de viajes y turismo y encontraron que ocurría lo mismo, la satisfacción, el compromiso y la responsabilidad por el trabajo aumentaba.
Por el contrario en culturas donde impera la cultura del miedo los resultados son peores a largo plazo. Los hallazgos, por ejemplo, del impacto del estrés excesivo en la corteza prefrontal muestran que interfiere con funciones ejecutivas tales como el juicio, la memoria y el control de los impulsos.
El miedo puede ser tóxico, pero hasta las emociones positivas pueden tener efectos colaterales desafortunados si se manifiestan en exceso.
En una cultura de exceso de diversión, ésta puede dificultar el trabajo. En una cultura de amor, donde todos se sienten como en familia, puede ser difícil intentar mantener conversaciones honestas sobre los problemas. En ocasiones las organizaciones evitan estos problemas porque muchas emociones se equilibran entre ellas.
Cómo fomentar las emociones preferidas
Para poder crear una determinada cultura emocional tenemos que conseguir que las personas lleguen a sentir las emociones valoradas por la organización o el equipo, o al menos fingir que lo hacen. Para ello los autores proponen tres métodos:
1.- Afianzar las emociones deseadas
Algunos profesionales experimentarán las emociones deseadas de manera natural. Si estos sentimientos surgen de manera regular será una señal de que estamos construyendo la cultura que queremos. Si las personas sólo los manifiestan de forma ocasional necesitarán refuerzos durante la jornada laboral, por ejemplo dedicando un tiempo para la meditación o crear situaciones divertidas, por ejemplo.
El problema surge ante la aparición frecuente de emociones que son tóxicas para la cultura que queremos construir. Esperar que las personas repriman y “tapen” esas emociones no es eficaz y a la larga resulta destructivo, ya que las emociones aparecerán más tarde en formas negativas y perjudiciales.
Es importante escuchar cuando los profesionales expresan sus preocupaciones, para que éstos sientan que se tiene en cuenta su opinión. Esto no quiere decir que se deba permitir descargar sus emociones o dejar que den rienda suelta a las mismas sin intentar resolver la causa raíz de los problemas que las originan.
Diversas investigaciones muestran que el liberar las emociones sin un control conduce a malos resultados. Es mejor ayudar a los profesionales a pensar en su situación de forma más constructiva.
2.- Modelar las emociones que queremos cultivar
Las personas cuando se encuentran en grupos captan los sentimientos de los demás y los imitan con el consecuente cambio en las funciones cerebrales. Por ejemplo si normalmente entramos en una habitación sonriendo es más fácil que contribuyamos a crear una cultura de alegría, que si nuestra expresión es neutral.
Pero no tenemos que olvidar que los sentimientos negativos, también, se extienden con facilidad. Si con frecuencia expresamos frustración, esta emoción infectará a los miembros de nuestro equipo, que a su vez la irán propagando a lo largo de toda la organización creando una cultura de frustración.
Por tanto, debemos ser conscientes de las emociones que queremos que se cultiven en nuestra organización y dar ejemplo de las mismas.
3.- Hacer que los profesionales finjan las emociones hasta que las sientan
Si éstos no experimentan la emoción deseada en un determinado momento a pesar de ello pueden ayudar a mantener la cultura emocional, ya que las personas son capaces de expresar sus emociones de forma espontánea y estratégica en el trabajo. Estudios de psicología social han mostrado que los individuos tienden a adaptarse a las normas grupales de expresión emocional, imitando a los demás por el deseo de ser aceptados y queridos.
Por tanto, los profesionales inmersos en culturas emocionales fuertes, que espontáneamente no sentirían o expresarían estas emociones reconocidas empezarán a mostrarlas, aunque su motivación inicial sea la adaptación y no la interiorización de la cultura.
Fingir tiene el riesgo de hacer que al final experimentemos burnout, sobre todo si no podemos liberar nuestras verdaderas emociones ocasionalmente. Una forma más adecuada es a través de hacer el esfuerzo consciente de sentir de determinada manera hasta que conseguimos hacerlo.
Si no lo logramos lo más conveniente sería abandonar la organización por el gran coste emocional que supone tener que trabajar en una cultura que rechazamos.
Conclusión
La cultura emocional debe recibir apoyos de todos los niveles de la organización. El papel de los altos directivos consiste en fortalecerla y para ello deben ser conscientes de la gran influencia que tienen en modelarla. Los grandes gestos emocionales simbólicos son importantes, pero sólo tienen efecto si están en línea con el comportamiento cotidiano.
Aunque en el nivel de alta dirección se deben dar los primeros ejemplos y establecer las reglas formales, los mandos intermedios y los supervisores de primera línea deben asegurar que los valores emocionales son puestos en práctica. Una de las mayores influencias para los profesionales es la conducta de su superior inmediato.
Es importante, también, ligar la cultura emocional a las operaciones y procesos si queremos que ésta se consolide.
Isabel Carrasco
