Para empezar, voy a traer la definición de ambiente laboral que hace Robert Levering, fundador de Great Place to Work®: “Un lugar donde se logran los objetivos, con personas que dan lo mejor de sí y que trabajan unidas como equipo o familia».
No podemos confundir un gran lugar de trabajo con un club social y como bien lo define Levering, es un lugar donde se logran objetivos. Desde aquí que el hecho de que los líderes abran espacios de comunicación, coordinen rigurosamente el trabajo del día a día, deleguen y confíen en sus colaboradores, conecten a los integrantes de su equipo con la estrategia de la organización, cumplan sus promesas y actúen de manera coherente y ética, no es un tema menor, es un tema de productividad.
Las compañías entregan a sus líderes el recurso más preciado con el que cuentan y esperan que estos a través de sus competencias profesionales, saquen lo mejor de los equipos de trabajo. Es por esto que ya no puede ser un favor que les hacen a sus equipos, sino una obligación explícita, que traten bien a su gente, que no la irrespeten, que no la descalifiquen, que no las hagan trabajar jornadas interminables, irrespetando el balance vida – trabajo de cada uno de sus colaboradores.
Los líderes hoy en día tienen que participar a los miembros de sus equipos de trabajo en todo el proceso de toma de decisiones, se acabó la época en la que el jefe pensaba y los demás obedecían órdenes y las ejecutaban. Esto es tanto como quitarle a la empresa el gran valor de la diversidad de opiniones sobre los diferentes retos que se enfrentan todos los días en los sitios de trabajo.
El pedido que hoy hacen las organizaciones de reconocer el trabajo sobresaliente de los trabajadores, no puede seguir siendo una plegaria que entre por un oído y salga por el otro, debe ser una exigencia ya que en la medida que se reconozca el trabajo sobresaliente y se manejen de manera adecuada los errores, vamos a tener profesionales aportando lo mejor de ellos, atreviéndose y siendo propositivos, generando valor en cada momento de su vida laboral.
Empresarios, pagar un salario adecuado al trabajo desarrollado, a la formación profesional, a la experiencia, al mercado de referencia, es lo menos que podemos hacer para mantener un adecuado clima en el que el trabajador no piense ni siquiera en eso, que no sea su preocupación, que se preocupe en cambio de dar lo mejor de sí para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Lo planteo en esta forma porque el salario es un tema higiénico, que si se tiene no motiva, pero si no se tiene sí que desmotiva (Frederick Herzberg, psicólogo Norte Americano).
El tener buenos espacios de trabajo, aireados, con suficiente luz, sin excesos de calor o de frío, sin ruido, sin malos olores, nuevamente es un tema higiénico, la gente no espera hoteles de cinco estrellas, lo que requiere es sitios de trabajo que cumplan con lo básico y que contribuya al ambiente laboral y al normal desarrollo del trabajo.
Una organización debe pensar en ofrecer a sus empleados condiciones básicas de crecimiento profesional y personal, un buen paquete de beneficios y un sitio donde las relaciones entre la empresa, los colaboradores y los líderes se construyan en confianza generando valor para todos los grupos de interés.
Volviendo al título del artículo, el buen ambiente laboral no es un tema de filantropía, no es un tema de hacer favores, es realmente un tema de generación de valor a la organización, es un tema de productividad.
Quiero en este tema de la productividad, salirme de la retórica y meterme en estudios serios que claramente lo demuestran. El ambiente laboral produce valor tangible para las organizaciones.
En un estudio desarrollado por FTSE Russell entre 1998 y 2015, se demostró que el retorno de la inversión fue 3 veces mayor en grandes lugares de trabajo (Fortune 100 best) que en las 3000 compañías del índice Russell (Russell 3000) y en las 1000 compañías del índice Russell (Russell 1000). Fuente: FTSE Russell.
La tasa de rotación voluntaria se disminuye al menos a la mitad en las 100 mejores compañías para trabajar por industria, en comparación con el promedio de empresas en cada industria. El estudio considera los sectores de manufactura y producción, salud, tecnología de la información, construcción y bienes raíces, financieros y seguros y hotelero. Fuente: 100 mejores Great Place to Work®.
Las áreas de las empresas consideradas por sus empleados como lugares psicológica y emocionalmente saludables para trabajar, incrementaron las ventas en términos relativos por colaborador en 43% frente a las demás áreas de la organización. Fuente: Great Place to Work Colombia® Muestra en la industria de la venta minorista (Colombia Ecuador), 2015.
Las áreas de las empresas consideradas por sus empleados como lugares físicamente seguros para trabajar, disminuyeron sus tasas de ausentismos en un 31% frente a las demás áreas de la organización Fuente: Great Place to Work Colombia® Muestra en la industria de la venta minorista (Colombia – Ecuador), 2015.
Las áreas de las empresas en las que los colaboradores consideran que les dan la autonomía necesaria para efectuar su trabajo de forma adecuada incrementaron la satisfacción del cliente en un 24%. Fuente: Great Place to Work Colombia® Muestra en la industria de la venta minorista (Colombia – Ecuador), 2015.
Como conclusión, la gestión y transformación de las organizaciones en grandes lugares de trabajo dista de ser un tema de filantropía, es un tema de productividad y generación de valor.
