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Alianzas de cooperación de acuerdo a la madurez del negocio

Madurez de un negocio y relación con las alianzas

Como la madurez de un negocio aumenta a lo largo de todo el ciclo de vida de sus productos, influye en los tipos de alianzas que mantiene una empresa.

Por ejemplo, las de Investigación y Desarrollo (I&D), habitualmente se forman a principios del ciclo de vida del producto, mientras que las orientadas a la reducción de costos ocurren, por lo general, cuando ese ciclo está avanzado.

En todas las fases del ciclo de vida de un producto, el crecimiento se basa en una mejora de la relación costo/desempeño. En la fase inicial, la mejora del desempeño es la única vía posible, habida cuenta de que el producto está en una etapa de desarrollo. Una empresa que se focaliza en sus competencias centrales necesita alianzas con compañías en otras cadenas de valor, conocida como  “alianzas horizontales” (Ver Diccionario de Alianzas), a fin de obtener acceso a competencias complementarias relevantes. Estas competencias suelen estar vinculadas con información o I&D (desempeño de producto, por ejemplo), que resultan de suma importancia para capitalizar una oportunidad de mercado específica.

En la segunda fase (de maduración), el producto necesitará mejoras en el desempeño y reducción de sus costos. Por lo tanto, una empresa no sólo necesitará alianzas horizontales, sino también “verticales” (dentro de la misma cadena de valor), con socios que tengan una mejor economía de escala para ciertas habilidades: de fabricación, por ejemplo, pero también de distribución y ventas.

En la tercera fase (de madurez), el crecimiento dependerá de la disminución de los costos del producto. En consecuencia, lo más aconsejable son las alianzas verticales. Precisamente por la madurez del producto, los proveedores pueden fabricar ciertas partes con una mejor economía de escala que una compañía verticalmente integrada. Estos proveedores tienen un mayor volumen de producción, gran cantidad de clientes, e invierten enormes montos en tecnología de procesos de fabricación (que es, precisamente, su competencia central).

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La dirección de las alianzas (horizontales o verticales), la cantidad de alianzas que se establezcan, así como el nivel de integración entre los socios de las alianzas, constituyen un acto de equilibrio, a menudo orientado por la relación costo/desempeño requerida que, simultánteamente, depende de la posición en el ciclo de vida del producto. Pero también influyen otros factores: lo predecible o no del mercado, la existencia de recursos críticos y el potencial para desarrollar y fabricar en áreas que están fuera de las competencias centrales, pero con suficientes economías de escala.

Fuente: Evaluando ERP (www.evaluandoerp.com)

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Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com).
Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y detección de demanda.
Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP. Consultor de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell, Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap, Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas. Socio fundador de IMPLANEX y Director de Evaluando ERP

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