Categoría y palabras clave: programa de liderazgo, capacitación de líderes
Introducción
Déjenme ser claro desde el principio: el desarrollo del liderazgo corporativo es un tema complejo, de hecho es la razón por la cual hay tantos libros dedicados al tema, muchos muy buenos y dignos de lectura. Y por suerte también hay muchos profesionales tratando de brindar su experiencia al respecto, de quienes también he aprendido. Todo suma, todo es válido. Sin embargo, en donde no hay mucho escrito aún, es en lo que respecta a la customización del contenido y la individualización de las técnicas a emplear, para que se alineen con los distintos niveles de aprendizaje de los líderes a capacitar. Veamos cuál es, entonces, el fondo común sobre la que debe asentarse el resto de las piezas de este puzzle.
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Sea claro con usted mismo antes de seguir leyendo: ¿qué prefiere: el desarrollo a largo plazo de su equipo o la capacitación a corto plazo de su gente?
De su respuesta depende el compromiso que le pondrá a este programa. Si está determinado a crear un plan relevante y sostenible en el tiempo, entonces me agradecerá el mapa que estoy por mostrarle y que le permitirá llevar a su equipo desde el estadío en el que está al que usted quiere que esté (trampa: parte de su trabajo de líder es lograr que ellos quieran hacerlo por si mismos!)
Mi manera de leer un mapa es ver primero dónde estoy parado, inmediatamente después veo mi punto de destino y luego elijo las maneras de llegar allí; no necesariamente elijo la más directa, sino aquella que mejor combina criterios de conveniencia, gusto y efectividad. Es decir que la situación personal de cada uno condiciona la elección. Y en las empresas pasa lo mismo.
¡Qué bueno que es ver que uno está en camino!
En un momento determinado, probablemente luego de la planificación anual, se establecen los alcances de la nueva visión, esa bonita ambición que le da forma a la estrategia, los planes y los presupuestos. Adicionalmente, se evalúan también las fortalezas instaladas y las áreas de mejora. Allí comienzan a vislumbrarse necesidades emergentes de performance y capacitación. Con ellas ya escritas en papel, usted se pregunta ¿ y por dónde arrancamos?
Veamos: si bien corporativamente quizás no se haya hecho ningún programa formal de capacitación, sus integrantes, gerentes y supervisores seguramente han asistido a sendos cursos, con lo cual el punto de partida ya no es ‘ground zero’. Quizás sus managers no demuestran la visión estratégica, la habilidad innata para inspirar a sus equipos ni otras competencias esperables de un líder, pero tampoco nada de esto les resulta extraño. Pero aún así, no es suficiente. La experiencia y el conocimiento que hemos adquirido en los últimos años, trabajando con distintas empresas en distintas industrias, nos dice que, así como una estrategia requiere de lineamientos claros, un programa de desarrollo gerencial precisa de, al menos, los siguientes 16 aspectos:
1. una serie de ‘principios’
2. una ‘filosofía’
3. un ‘marco conceptual’
4. una ‘estrategia operacional’
5. un ‘conjunto de competencias’
6. ciertas ‘herramientas de diagnóstico’
7. un ‘modelo ROI’
8. un ’budget aprobado’
9. distintos ‘planes y niveles de aprendizaje’
10. ciertos componentes de ‘project management’ (definición de roles, por ejemplo)
11. ‘luz verde’ para comenzar
12. desarrollo de ‘módulos para cada competencia y nivel de aprendizaje’
13. mecanismos de ‘feedback’ para cada módulo
14. una ‘estrategia de implementación’
15. una ‘estrategia de evaluación’
16. un ‘siguiente paso’
¿Sigue manteniendo ese compromiso de largo plazo? Lo felicito.
Podrá imaginarse luego de esta lista porqué muchas iniciativas para el desarrollo del liderazgo no terminan de alcanzar el objetivo y quedan en una interesante actividad de recreación y trabajo en equipo; resultados loables si los hay, si no fuera porque no eran el objetivo primario del programa, se desperdiciaron recursos y las expectativas de la gente naufragaron en el mar de ‘lo que podría haber sido’.
Este modelo sistemático de trabajo para el desarrollo del liderazgo acompaña cabalmente a cualquier misión, visión, estrategia, valores y objetivos a largo plazo, impactando en gran medida en los resultados. Y esto lo hemos visto: suele pasar que el bottom line mejora y uno tiende a atribuirlo al aumento de precios o las campañas de telemarketing, pasando por alto la sinergia de equipo provocada por el líder. Cuando se trae a la superficie esta nueva habilidad, la gente toma conciencia de cómo los nuevos hábitos, las creencias potenciadoras, los paradigmas renovados y la comunicación asertiva, produjeron cambios profundos en las relaciones y los resultados.
El gran desafío, muchas veces ignorado, es comenzar bien, dar un ‘primer paso’ correcto. Ese primer paso, aunque nadie lo diga abiertamente, le pone el ‘tono’ y el ‘ritmo’ al proceso que seguirá después. Como todos, hemos cometido algunos errores de los que hemos aprendido, por lo tanto en las siguientes entregas estaremos compartiendo con ustedes, no sólo el método, sino también las ‘warnings’ que surgen en este viaje, secuencial y con un ‘backstage flexiblemente metodológico’
Conclusión
Si usted tiene en sus manos la responsabilidad de llevar adelante un programa de este tipo, en sus manos está el ‘make or break’ la expectativa puesta en usted, o de llevar a buen puerto una gran oportunidad, que impacte en resultados y retenga a sus lideres más críticos.
Comenzaremos a trabajar cada uno de los 16 elementos en el próximo artículo.
Tienen alguna historia para contar sobre algún programa de liderazgo? ¿Qué sirvió y qué no sirvió? Envíenlas a emprendedores news, sección Coaching.
Hasta la próxima
Lic Alejandro G Delobelle
ZENSITIVE – la ezencia de tu potencial
División Capacitación Ejecutiva y Coaching
[email protected]
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