La propuesta de valor consiste en la conceptualización, el diseño y la ejecución del proyecto. Consiste en la descripción del producto o servicio, el modelo de negocio, la relación con los clientes, la relación con los proveedores, la elección de una tecnología, la comercialización, y la organización del talento, entre otros elementos. La propuesta de valor es el eje de la estrategia en la creación de nuevos proyectos empresariales, porque compendia la identidad, la misión y el producto que se oferta en el mercado. Nos interesa aún como elemento para el análisis ex ante del lanzamiento al mercado. El modelo de análisis ex post que promueven Mintzberg y otros analiza la ejecución real, práctica, en vez de identificar qué o cómo han de ejecutarse los proyectos. Ahí se descubre qué elementos únicos y difíciles de imitar consiguen crear una ventaja competitiva sólida en los mercados.
La naturaleza de la firma ideada por Coase es lectura obligada, pero han aparecido nuevos elementos que transforman la cadena de valor y la relación con el entorno. La externalización y la creación de redes de colaboración son ahora la norma de la empresa red, cuya productividad y competitividad reside en la capacidad para la generación, el procesamiento y la aplicación de información basada en el conocimiento. La reputación es un activo que pesa en la cuenta de resultados y que se mide en el nuevo ecosistema organizacional. La reputación de la firma influye en la confianza que transmitimos al resto de agentes del mercado, desde los clientes a quienes nos dirigimos hasta los bancos que nos prestan el dinero. La reputación no es un asunto exclusivo de las organizaciones consolidadas. Antes al contrario, aparece en la literatura como un asunto prioritario de las nuevas iniciativas y, en particular, de las innovaciones.
Por eso, la gestión de la reputación es un mecanismo de creación de valor que genera diferencias sustantivas y sostenibles en el largo plazo. Disuade a la competencia y reduce las posibilidades de copia de los modelos, los productos o los servicios. El valor de la reputación se incrementa en el caso de las empresas experienciales, como la periodística, en la medida que el lector determina el valor del producto o servicio sin un conjunto de indicadores predeterminados de qué es la calidad. La reputación es atribuida, depende de los clientes, mientras que la confianza es resultado de los hechos ciertos.
La gestión de la reputación puede administrarse y promoverse mediante herramientas propias de la difusión de la innovación. Los nuevos proyectos han de gestionar tales herramientas para capturar el interés de los clientes y los inversores. La diferenciación en el mercado global, digital, abierto y transparente es sustancial para la supervivencia de la empresa. La reputación de la propuesta innovadora es un elemento que contribuye al éxito del proyecto (Luoma-aho y Halonen, 2010).
La gestión de la reputación emprendedora es parte del negocio en tres niveles. El primero es la propia reputación de la persona que lidera la iniciativa cuya trayectoria avala un bien experiencial cuya factura final es una incógnita. El segundo entorno es la captación de fondos procedentes de inversores. Las posibilidades del proyecto dependen no solo del plan de negocio o la presentación, sino de la reputación de los directivos, los emprendedores o los intraemprendedores. Las cifras soportan cualquier análisis, pero la capacidad de persuadir depende, entre otros elementos, de la reputación y las habilidades sociales. El tercer eje es la captación y la selección de personas con talento. La gestión, en el ámbito de los recursos humanos, persigue que los mejores profesionales. Como recuerda Elon Musk «Technology leadership is not defined by patents but by the ability to attract and motivate the world’s most talented engineers».
La gestión del activo reputacional no oculta que puede haber problemas. El riesgo reputacional es la confusión entre liderazgo y éxito. El primero no es individual, sino que requiere el trabajo en equipo y compartir logros. En cambio, muchas empresas parecen promover más el éxito individual, ajeno a los resultados de las compañías. Entre otras razones, esa idea ofrece una visión incompleta de la dirección general que se manifiesta en la proliferación de contenidos y programas a medida, pero inconexos de otras actividades de la empresa. El liderazgo está vinculado al éxito, pero no a cualquier precio.
En suma, la reputación es un activo diferenciador que los directivos de nueva hornada habrán que manejar en la cuenta de resultados. ¿Están las escuelas de negocios preparadas para el cambio? Habrá que esperar al nuevo curso.
Juan Luis Manfredi es periodista y profesor en la UCLM. Es doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, donde se licenció en Periodismo e Historia
