Los programas de desarrollo acelerado para ejecutivos ofrecen un excitante viaje por diferentes funciones corporativas como oportunidad de crecimiento. Pero hay que ser cauto
Felicitaciones. Usted integra la lista de individuos con más “alto potencial” de su empresa. Como tal, está “bajo el radar” de la gente de RR.HH., y a punto de ser incluido en el sistema de desarrollo acelerado de la compañía: una travesía por una serie de tareas y funciones destinadas a poner a prueba su temple, proporcionarle un panorama general del negocio y prepararlo para cargos en la alta gerencia.
En los Estados Unidos, según la consultora de recursos humanos Development Dimensions International, cuatro de cada 10 empleados pasan por alguno de esos programas de “vía rápida”.
Pero antes de que comience su meteórico ascenso, una advertencia: la vía rápida esconde algunas trampas. Posiblemente RR.HH. no se lo haya mencionado cuando lo convocó, pero esas trampas pueden hacer descarrilar la más prometedora de las carreras.
Trampa Nº 1:
El rótulo de “alto potencial”
No espere una gran bienvenida. Más allá de que el programa para empleados “con alto potencial” sea público o no, la gente pronto averiguará que están tratando de promoverlo y que el equipo directivo espera que usted —y no necesariamente los demás— avance hacia cargos más importantes. Esto no es un gran incentivo para que su nuevo jefe trabaje ansiosamente con el objeto de que usted se desarrolle en los aspectos personales y profesionales. Recuérdelo: a su superior no le importa mucho su potencial. Él tiene un plan muy diferente trazado por RR.HH. o por la alta gerencia. Su jefe quiere ver resultados.
Por lo tanto, lo primero que usted debe hacer es generar un buen sistema de diagnóstico para determinar las necesidades de los nuevos jefes a medida que cumple con las tareas encomendadas. Debe procurar entender sus puntos de vista y encontrar una manera para cultivar la relación laboral más productiva posible. ¿En qué nivel de su carrera se encuentra su jefe, qué cosas le importan? ¿Qué puede hacer usted para aportarle valor y hacerlo quedar bien? ¿Cuáles son sus sentimientos hacia usted, y qué puede hacer para calmar su ansiedad? ¿Cómo le gusta operar o interactuar, y de qué manera usted puede adaptar su estilo al de él? Con el tiempo, la mayoría de las personas “con alto potencial” resuelven estas cuestiones; pero, cuanto más rápido lo hagan, mayores serán sus probabilidades de éxito. Muchas relaciones laborales nunca se recuperan de un mal comienzo.
Al mismo tiempo, tiene nuevos subordinados con quienes debe tratar. Ellos también lo han etiquetado, en especial si usted es el último de una serie de supervisores en ocupar lo que se ha convertido en “un cargo para el desarrollo”. Son conscientes de que lo más probable es que no permanezca allí mucho tiempo, razón por la cual se limitarán a mantener la cabeza gacha y a esperar que siga su camino.
Por otro lado, los individuos “de alto potencial” rara vez empiezan de cero. Ya vienen etiquetados. La expectativa es que no aportarán mucho, y que más bien es posible que dejen atrás un desastre. Por lo tanto, deben trabajar duro para establecer una buena relación con sus subordinados antes de intentar dejar su marca en la unidad.
Trampa Nº 2:
El síndrome del mérito
No sólo hay que manejar las expectativas de los demás. También están las propias. El hecho de que a uno lo estén preparando para asumir responsabilidades de liderazgo puede generar un sentimiento de “derecho adquirido”.
Al mismo tiempo, hay una dimensión social: las investigaciones que se realizan desde hace 25 años revelan que el narcisismo ha aumentado incesantemente entre los estudiantes universitarios. El narcisismo se asocia con la vanidad, así como con las expectativas de recibir un tratamiento especial. Y el nivel medio de narcisismo de la generación actual se acerca al de una muestra de celebridades compuesta por astros de cine, concursantes de “reality shows” de TV y músicos famosos.
En las empresas, otro factor que impulsa esta actitud es el sistema organizacional, que trata a los principiantes en ascenso como a estrellas. El hecho de consagrar a las personas desde el inicio de una manera casi irreversible puede llevarlas a creer que tienen derechos automáticos de promoción. Los directores de RR.HH. nos han hablado de supervisores de personal que, por creerse superiores, no son capaces de ver sus limitaciones. Se enojan cuando no consiguen las tareas a las que se consideran con derecho.
Para ellos, el liderazgo se convierte en un artículo de consumo. Está asociado con una posición destacada y poderosa en la vida, antes que con una oportunidad para contribuir, construir y promover el crecimiento de otros
Los aspirantes a líderes tienen que cuidarse de esta mentalidad insidiosa, que suele venir de la mano del éxito reiterado en situaciones relativamente estructuradas. Las personas “de alto potencial” deben seguir demostrando que merecen la responsabilidad, y no convertirse en simples receptoras de elogios y ascensos.
Trampa Nº 3:
La rotación acelerada
En muchas compañías, los individuos “de alto potencial” se ven obligados a realizar diversas tareas, sin permanecer en ningún puesto el tiempo razonable como para apreciar el ciclo completo del negocio. En consecuencia, no pueden apreciar los detalles ni el panorama general; y lo peor de todo es que, posiblemente, nunca tengan que experimentar las consecuencias de sus decisiones o sacar las conclusiones correctas. En resumen, no desarrollan en forma adecuada las habilidades que les faltaban.
Este riesgo fue evidente para George Buckley cuando se convirtió en presidente ejecutivo de 3M, empresa en la cual los ejecutivos habían estado cambiando de puesto a intervalos de 18 meses, o menos. Las personas “tienen que permanecer en un cargo el tiempo suficiente, no sólo para conseguir éxitos sino también para fracasar —declaró Buckley al periódico USA Today en mayo de 2009—. Cuando la gente rota demasiado, piensa más en el próximo cargo que en desarrollar personas y relaciones. No me gustan las vueltas. Por eso modifiqué el sistema”.
Un inconveniente adicional de pasar rápidamente de un puesto a otro es la falta de revisiones sistemáticas para expresar con honestidad lo que se aprendió, y en qué medida ello enriqueció la experiencia. Eso es algo que los jefes excepcionales hacen en forma espontánea; pero, con frecuencia, las personas “de alto potencial” deben tomar la iniciativa de “extraer” ese feedback para analizar las decisiones que tomaron (o dejaron de tomar) y las principales lecciones aprendidas una vez finalizada la tarea. Este ejercicio suele ser el aspecto más crítico de la experiencia; un elemento esencial para incorporar y aprovechar el aprendizaje.
La gente “de alto potencial” puede engañarse con facilidad sobre sus fortalezas y limitaciones. Si usted considera seriamente la idea de subir la escalera que lleva a la alta gerencia, debe tomar algunas decisiones difíciles sobre cuánto esfuerzo dedicar y a qué áreas, con el propósito de desarrollar las habilidades que lo habilitarán para el ejercicio de una gran responsabilidad.
Pero la tendencia de las compañías a trasladar a los individuos de un puesto al siguiente, prácticamente sin solución de continuidad, es un impedimento para sentarse a reflexionar. En algunos casos, incluso, las tareas se superponen: el ejecutivo empieza el nuevo trabajo mientras todavía maneja algunas cuestiones del anterior.
Aunque no siempre abundan las oportunidades para opinar sobre la duración de las tareas asignadas o el tiempo que media entre una y otra, el simple hecho de hablar de ello indica un interés por el desarrollo eficaz y el deseo de realizar una contribución significativa a la compañía. Incluso si el equipo directivo no puede —o no quiere— cambiar sus planes, es una conversación que demuestra madurez.
Trampa Nº 4:
No decir siempre “sí”
Cuando alguien toma la pista del alto desempeño, renuncia a buena parte de su poder para rechazar o negociar las tareas asignadas. A menudo, en las primeras etapas de la carrera de una persona, las situaciones a las que se enfrenta pueden parecerle desorganizadas, pero están relativamente estructuradas: opera dentro de un marco limitado, y los objetivos suelen ser extrapolaciones de las tendencias. La aceptación obediente de esas tareas le permitirá ganar puntos.
Pero se llega a un momento en el que el siguiente paso es la ambigüedad total, y el desafío es a la vez nuevo y desestructurado. Con frecuencia, esto coincide cuando la persona accede a las responsabilidades de la gerencia general. De pronto, se enfrenta a múltiples tareas que jamás ha llevado a cabo, ya sea en el campo funcional, en el comercial o en el geográfico. Ahora es “la persona a cargo”, responsable de tomar decisiones, y la primera en la línea cuando algo sale mal.
Si usted está en esa posición, debe reconocer la discontinuidad, y no permitir que el entusiasmo del desafío le nuble el juicio acerca de las dificultades que tiene por delante. Lo último que debe hacer es aceptar “una misión imposible”. En particular, no se comprometa a cumplir objetivos específicos en un ambiente que es muy volátil, y en el que no dispone de los recursos necesarios.
Cuando esa oportunidad se presente, tendrá que evaluar las características que definen la situación: ¿es un emprendimiento, una transformación o un desafío estimulante? ¿Hay mucha incertidumbre externa —en la economía, el mercado— o interna, por cuanto el proyecto es marginal para el negocio central de la compañía
Por lo tanto, usted debe iniciar una negociación con el o los jefes sobre los recursos que necesita para hacer bien el trabajo: en términos de fondos, personas, plazos o escala de los objetivos. Por lo general, sin embargo, no se trata de acordar todo eso por adelantado, sino de embarcarse en un proceso de negociación que puede evolucionar con el tiempo, a medida que las condiciones que escapan a su control se vuelven más claras.
Asegurarse de que contará con todo el apoyo que necesita no es algo fácil, pero es una parte clave de su desarrollo. Mientras van avanzando en la jerarquía, los individuos “de alto potencial” deben aprender a tratar con personas de gran calibre y muy decididas, que saben cómo conseguir lo que quieren.
Es indudable que ejercer debidamente el liderazgo requiere inteligencia para los negocios, capacidades técnicas y sensibilidad cultural. Pero, sobre todo, se trata de estar dispuesto a luchar con energía por el poder que entraña el liderazgo, y aprender a manejar el mayor estrés que genera. El hecho de ser seleccionado para un programa de empleados “con alto potencial” es un voto de confianza. No lo deje escapar.
Preston C. Bottger es profesor de Liderazgo y Desarrollo Ejecutivo en IMD International de Lausanne, Suiza. Jean-Louis Barsoux es investigador principal de IMD.
fuente: WOBI
