Michael Porter: “La estrategia marca la diferencia”

Ahora que las aspiraciones de todos los países son mayores, se generan grandes desafíos ya que todos los ciudadanos de la “aldea global” están obligados a pensar de manera diferente sobre la gestión de sus empresas. Ya no basta con imitar a las extranjeras; ahora las empresas necesitarán contar con verdaderas estrategias. El problema es que hay muchas preconcepciones erróneas en torno a la estrategia, derivadas del análisis erróneo del mercado, de la competencia y, sobre todo, del concepto de estrategia en sí.

Cuando se desarrolla una estrategia es importante pensar en la competencia. Hay muchos problemas estratégicos que se derivan del hecho de que las empresas han establecido metas equivocadas. ¿Cómo se desarrolla una buena estrategia? ¿Qué se requiere para que una empresa alcance el éxito en sus mercados? El punto de partida es considerar qué pensamos de la competencia. Muchos directores creen que sus empresas sólo podrán alcanzar el éxito si sus competidores fracasan, lo que lleva a una competencia destructiva, que casi siempre gravita alrededor del precio.

¿Cómo puede mi compañía brindar algo diferente, ser única y singular? Éste debe ser el punto fundamental de todas las buenas estrategias. No existe evidencia que demuestre que ser el número uno implique ser el más rentable. No existe una relación entre jerarquía y rentabilidad. Querer ser el número uno de la industria no es una estrategia, sino una aspiración, un deseo, una meta.

No es una cuestión de inspiración divina, sino de estructurar un proceso sistematizado que permita la ejecución de una idea bien fundamentada. No es cuestión de poesía, fantasías o arranques líricos. La estrategia debe estar basada en el rigor y el estudio de los procesos que integran la organización.

Una visión no es una estrategia, ni un mejor servicio al cliente, ni una fusión; entrar en Internet no es una estrategia, y la innovación por sí misma tampoco. Hay que delinear un plan detallado de acción para dar a conocer a toda la empresa el contexto de negocio en el que se va a desenvolver. Eso es la estrategia. Las compañías la confunden con las mejores prácticas. Es importante estar al corriente, ver qué pasa en el mercado. Pero la estrategia consiste en descubrir cómo ser únicos, exclusivos, singulares. No porque sea la mejor forma de competir, sino para ofrecer un valor que la competencia no puede igualar.

La compañía promedio analiza todas las necesidades que existen y ve qué quieren los clientes para incluirlo todo en un solo producto. Esto genera una competencia destructiva donde todo el mundo ofrece lo mismo. El peor error es ofrecer lo mismo que nuestro competidor. Si ellos compiten con el precio, ustedes compitan con el servicio; si ellos lo hacen con las características del producto; ustedes con el soporte después de la venta; si ellos compiten en eficiencia en energía, ustedes compitan con el tiempo real de operación. Si compiten en lo mismo, la competencia acabará gravitando siempre hacia el precio.

A lo largo de mi carrera, he desarrollado tres enfoques analíticos para descubrir una estrategia:
1. Realizar una segmentación de nuestra empresa.
2. Determinar cuáles son las actividades singulares que tenemos dentro de la cadena de valor y,
3. Qué sacrificamos, en qué nos beneficiamos en la cadena de valor y qué producto tenemos.
Cada uno de estos ejercicios nos puede desvelar una propuesta de valor, una forma de entregar algo diferente. La pregunta esencial es cómo hacer crecer estratégicamente un negocio. La respuesta es convertirlo en una compañía única.

Michael Porter – fuente de la imagen