Tres técnicas que utilizaba Peter Drucker para enfocar los grandes problemas.
Las sagaces observaciones de Peter Drucker —pensador fundamental, autor y consultor de management fallecido en 2005— han influido sobre el pensamiento estratégico de los gerentes
durante décadas. Sus ideas y principios se citan ampliamente, y Drucker se ha ganado la aclamación de los líderes corporativos por su sabiduría pragmática. Pero es el “metapensamiento” de Drucker, su patrón de pensamiento, el que ofrece a los ejecutivos perspectivas particularmente valiosas para mejorar el proceso de análisis estratégico.
Ese patrón de pensamiento tiene incorporadas tres técnicas que utilizaba para considerar casi todos los problemas:
1: Plantear preguntas penetrantes a personas que entienden las realidades actuales y futuras, para que generen y evalúen en forma creativa una serie de opciones estratégicas.
2: Reformular la visión preponderante en términos simples y entendibles, para poder revisar las prioridades y ajustar las acciones, adaptándolas mejor al ambiente competitivo.
3: Cuestionar las premisas que subyacen tras las visiones actuales, considerar premisas alternativas, y explorar diligentemente su contexto y sus consecuencias estratégicas.
Definir el problema central
Drucker procuraba primero identificar la esencia de un problema, de modo de establecer una base sólida para el pensamiento estratégico. Creía que el hecho de definir el problema central desataba la perspicacia, iluminaba la estrategia y movía a la acción. En un mundo de competencia dinámica, los trastornos en el mercado, la innovación tecnológica y las turbulencias geopolíticas redefinen la esencia de una situación y desafían permanentemente los preconceptos del management.
Después de haberlo observado abordar problemas complejos, puedo dar testimonio de que tenía una capacidad notable, casi inexplicable, de reducirlos a sus elementos estratégicos fundamentales.
Ahora bien, ¿cómo pueden aplicar los ejecutivos el patrón de pensamiento estratégico de Drucker a un problema específico?
Caso: GE en la encrucijada
Desde los años ’50 hasta el presente, General Electric se involucró en una variedad de negocios, incluyendo computadoras, energía atómica, motores para aviones, locomotoras, plásticos, equipos médicos, minería de carbón, lámparas y electrodomésticos, entre otros. Durante muchos años las ganancias fueron escasas, pero las inversiones no se redujeron. Pronto varias de las empresas de GE quedaron atrapadas en el denominado “efecto Reina Roja”: como el personaje de Alicia en el País las Maravillas, corrían al doble de la velocidad para permanecer en el mismo sitio.
La inversión continuada en algunos negocios carecía de sentido desde lo estratégico. Pero, en una cultura organizacional que recompensaba el crecimiento tanto como el retorno sobre la inversión, los gerentes se resistían a reducir o abandonar un negocio porque equivalía a admitir un fracaso.
Atrapados en la ambigüedad analítica
Para justificar su permanencia en un negocio problemático, la gerencia proyectó altos ingresos y crecimiento de las ganancias futuras, y puso énfasis en el retorno esperado sobre el capital marginal invertido.
La aversión de la gerencia a las pérdidas incrementaba la ambigüedad. Con optimismo, se asumía que era mejor arriesgarse a una posible pérdida futura por permanecer en el negocio que incurrir en una pérdida segura por abandonarlo.
Técnica Nº 1: Plantear preguntas penetrantes para generar opciones creativas
Pensando en forma estratégica, Drucker se focalizó en la esencia de la situación, al enmarcar el problema con dos preguntas que adquirían inmediatamente sentido y liberaban el pensamiento gerencial:
- 1. ¿En qué negocio no deberíamos estar?
- 2. Sabiendo lo que sabemos, ¿entraríamos en este negocio ahora?
Con estas dos preguntas simples captaba la esencia estratégica del problema.
La primera —en qué negocio no deberíamos estar— implica que podemos haber tomado alguna mala decisión.
Tal vez pareciera buena cuando la tomamos, pero sobreestimamos los beneficios, subestimamos los costos o supusimos erróneamente que el ambiente de negocios no se volvería adverso. La pregunta de Drucker esquiva con sagacidad la resistencia a examinar las malas decisiones, que caracteriza a muchas culturas de crecimiento en las organizaciones.
La segunda pregunta —sabiendo lo que sabemos, ¿entraríamos en este negocio ahora?— implica que conocemos nuestro negocio íntimamente. Ya que hemos lidiado con él durante años, apliquemos lo que sabemos. Supongamos que sabemos que es un negocio sumamente competitivo, que requiere inversiones constantes y ofrece un bajo rendimiento, y que hemos sido incapaces de conseguir una ventaja competitiva sustentable. Entonces, ¿por qué habríamos de entrar e invertir en él ahora?
Las preguntas reveladoras de Drucker ayudan a los gerentes a abandonar la fantasía optimista de ganancias futuras y los alientan a enfrentar una realidad difícil: ya saben que no deberían estar en este negocio, así que enfrenten los obstáculos para abandonarlo y salgan de él.
Drucker nos muestra que los modelos, los paradigmas, los conceptos analíticos y las listas de verificación pueden ser útiles, pero no son suficientes.
Su lección universal es: ¿formularon las preguntas correctas?, ¿llegaron a la esencia del problema?, ¿dejaron que la gente confronte con la realidad y se maneje con las opciones estratégicas, por desagradables que éstas sean?
Técnica Nº 2: Reformular y simplificar para facilitar una revisión y el ajuste
En forma magistral, Drucker usó la reformulación y la identificación de la esencia de un problema para aumentar la comprensión y la perspicacia de la alta gerencia y aportar claridad al pensamiento estratégico.
Como observara Einstein: “Cualquier tonto puede complicar las cosas; hace falta un genio para simplificarlas”. Veamos cómo lo hacía.
Caso: Una simple frase
Un caso ilustrativo es el concepto de “trabajo del conocimiento”, una simple frase que revolucionó el pensamiento estratégico sobre el papel del conocimiento y los recursos humanos en la búsqueda de una ventaja competitiva.
La fabricación dominó la economía estadounidense durante gran parte del siglo veinte. Según la versión prevaleciente, el trabajo de los operarios que hacían funcionar las fábricas era productivo, mientras que el de los empleados de la industria era un costo indirecto.
El primero era una contribución tangible y medible, embebida en el producto, y su productividad pagaba el costo del segundo, cuyo trabajo estaba mal definido, ya que abarcaba innumerables descripciones de tareas (administrativo, ingeniero, analista de costos, diseñador, investigador de
mercado, etcétera).
La simple frase de Drucker “trabajo del conocimiento” reformuló la esencia de la situación, llamando la atención sobre la contribución crucial de muchas categorías de empleados. Su
redefinición expandió el pensamiento estratégico de la alta gerencia sobre los recursos humanos y la cultura organizacional, y anticipó la preocupación de la gerencia por el trabajo del conocimiento creativo e innovador.
Buscar una ventaja competitiva
La reformulación de Drucker hizo que la gerencia entendiera mejor qué es el conocimiento y cómo contribuye a la ventaja competitiva. Se empezó a reconocer que el trabajo del conocimiento determina lo que se hace, cómo se lo hace y cómo se lo comercializa.
El éxito de la gerencia dependía de su habilidad para liderar y sintetizar el trabajo del conocimiento, que consistía en crear y utilizar conceptos para seleccionar, analizar y organizar ideas y datos en decisiones que resultaran en productos y servicios útiles.
La gerencia aprendió que el éxito estratégico dependía de abstenerse en lo posible de los directivos autoritarios, y de alentar que se compartieran los conocimientos y la creatividad. Claramente, el pensamiento estratégico que escatimaba el trabajo del conocimiento ponía en riesgo el éxito futuro de la organización.
Técnica Nº 3: Considerar premisas alternativas y explorar las consecuencias
Drucker insistía en que, para pensar estratégicamente en el futuro de una organización, había que aprender a cultivar el disenso y a manejarlo en forma constructiva.
La premisa
En algunas firmas, la premisa que está detrás de la operación del día a día es “vendemos lo que hacemos”. Está bien para el corto plazo, pero la gerencia suele perpetuar esta premisa al preguntarse si lo seguirán haciendo en el futuro. Si bien es una pregunta útil, el peligro es que delata una visión limitada del mercado, como un lugar en el cual “hay clientes para comprar lo que hacemos”.
Las ideas de Drucker, más estratégicas, alientan a los líderes a investigar y cuestionar la premisa.
Por ejemplo, él propone una completamente diferente: “El cliente define el negocio”. Después explora, inquisidor: ¿quiénes son los clientes?, ¿dónde están?, ¿qué quieren?, ¿cómo lo averiguamos?
Estas preguntas llevan a otras sobre el valor para el cliente: ¿qué valor obtiene de nosotros y de nuestros competidores?, ¿cómo hacemos para proporcionarle valor, ahora y en el futuro, de forma rentable?
Caso: los apuros de IBM
Consideremos el caso de IBM a principios de los ’90. La creciente participación de competidores como DEC, Hewlett-Packard, Sun y Oracle en el mercado de las computadoras, el almacenamiento, las estaciones de trabajo y el software, estaba debilitando la posición de IBM, otrora dominante en procesamiento de datos. IBM perdía miles de millones de dólares, el precio de sus acciones nunca había estado tan bajo y el flujo de caja, en disminución, amenazaba generarle una crisis de liquidez.
Los analistas financieros y la banca de inversión, convencidos de que IBM ya no podría competir con éxito contra adversarios más pequeños y ágiles, sostenían que la compañía sería más valiosa si convertía a sus divisiones en empresas separadas (de computadoras, de almacenamiento, de software).
Para impulsar un cambio de rumbo, los directores trajeron como CEO a Louis Gerstner, un ejecutivo
con experiencia en alimentos envasados, servicios financieros y consultoría de management. Su contratación rompía con la tradición de seleccionar internamente al CEO entre los ejecutivos que la empresa había preparado durante años. Si bien había dirigido empresas que compraban y utilizaban grandes sistemas de procesamiento de datos, parecía poco versado en la cambiante tecnología de la industria informática.
Gerstner encontró a IBM encerrada en la mentalidad “vendemos lo que hacemos”. Su producto principal, el mainframe o computadora central, que se entregaba con periféricos, software y servicio, proporcionaba un sistema integrado de procesamiento de datos que ya no era el patrón de oro de la industria.
Con creciente frecuencia, los clientes lo reemplazaban por productos compatibles de la competencia que eran más eficientes y costaban menos, pero IBM se seguía aferrando a su estrategia de precios altos.
Reacia a revisar sus premisas y a cuestionar su posicionamiento, IBM creía firmemente que su prestigio evitaría que los clientes se pasaran a la competencia. Sin embargo, estaba claro que cada vez eran más los clientes que daban ese salto.
En busca de valor para el cliente
¿Qué querían los clientes?, ¿qué no querían?, ¿qué valoraban? Después de indagar a actuales y potenciales directores ejecutivos y de sistemas que eran clientes de IBM, Gerstner descubrió esta variedad de preferencias:
- Clientes que no querían tratar con empresas de nicho, que era en lo que se convertirían las divisiones de IBM si pasaban a ser empresas independientes. La industria tendía a la fragmentación y a la proliferación. Ya había demasiados proveedores de componentes e IBM sería un pez más en la laguna.
- Clientes que pretendían reducir o subcontratar, y no incorporarían nuevos productos a menos que un cambio en la tecnología se los exigiera. No eran expertos en IT ni querían serlo. La IT era para ellos un servicio, no lo central de su negocio.
- Clientes que querían achicar el área, y pasar a manejarse con un equipo de desarrolladores que se incrementaría a medida que el sistema creciera en tamaño, complejidad, interconexiones y detalle de resultados.
- Clientes interesados en que la IT facilitara su estrategia de negocios, pero no la gestionara. La IT distraía demasiados recursos y tiempo del negocio central de la firma. Algunos clientes buscaban una operación llave en mano: un proveedor que fuera propietario de los equipos e hiciera todo el procesamiento de datos y el desarrollo de software.
- Clientes que preferían soluciones completas. Buscaban un proveedor que evaluara continuamente todos los productos y soluciones parciales de IT, eligiera lo mejor en todo el ámbito del mercado y lo sintetizara en un sistema de IT confiable y de bajo costo.
Estrategia de transformación
Tras cuestionar, con un pensamiento estratégico bien fundado, la premisa de que IBM podía prosperar si seguía vendiendo lo que hacía e investigar premisas alternativas, Gerstner formuló e implementó una eficaz estrategia de transformación. IBM se convertiría en una empresa impulsada por el cliente y por el mercado.
Como socio de IT de su cliente, en vez de vender exclusivamente productos propios, proveería soluciones que sintetizaran la tecnología de diversos proveedores y la tecnología integrada en el proceso de negocios del cliente.
La nueva estrategia de IBM se focalizaría en soluciones completas, no en partes. En nombre del cliente, se ocuparía de todos los aspectos de la IT, incluido el soporte de los productos de otros proveedores. Para implementar la estrategia, Gerstner transformó la actividad de servicio en un negocio amplio y abarcador de soluciones completas.
También consolidó y reorientó el negocio del software, reorientó el de tecnología y vendió los activos no centrales.
Supo encontrar líderes internos capaces y dedicados, que condujeron con éxito la transformación estratégica mientras se ocupaban de la resistencia cultural al cambio.
En los 10 años en que estuvo al frente de IBM, concluidos en 2001, los ingresos de la división servicios —convertida en la más rentable y en la generadora del 90 por ciento del crecimiento de la compañía— pasaron de US$ 15.000 millones a US$ 35.000 millones. El retorno sobre el capital creció de -35 por ciento a +35 por ciento y el precio de las acciones subió de US$ 13 a US$ 121.
Afortunadamente para IBM, la revisión de las premisas realizada por Gerstner y su exploración de lo que valoraban los clientes, todo ello en línea con el enfoque de Drucker del pensamiento estratégico, condujo a una estrategia de transformación exitosa.
Lecciones
Drucker fue el “macho alfa” de los trabajadores del conocimiento. Su influencia fue global. Modificó en todas partes la mentalidad de los gerentes.
Sus lecciones sobre pensamiento estratégico son un modelo para todos aquellos que practican el management estratégico o asesoran a otros al respecto.
Fue un maestro para llegar a la esencia de las situaciones mediante técnicas de sentido común: preguntas reveladoras, reformulación de las visiones preponderantes, examen a fondo y reelaboración de las premisas existentes. Que el enfoque utilizado por Drucker para resolver megaproblemas sea aplicado por la gerencia senior, significa que se están estableciendo los cimientos para la construcción de las próximas decisiones estratégicas.
Dale E. Zand, consultor, profesor emérito de management en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York y autor de The Leadership Triad: Knowledge, Trust and Power (Oxford University Press, 1997).
© Gestión Strategy & Leadership
Reproducido con autorización de Strategy & Leadership, volumen 38, Nº 3, 2010
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