Lecciones para tiempos duros

Muchos altos ejecutivos de negocios se dejaron sorprender por la crisis global, pero hubo otros quesupieron preparar a sus compañías y controlar el timón en medio de la tormenta. He aquí las reflexiones de esos líderes ganadores.

Desde que la economía global entró en recesión, se les dedicó mucha atención a los errores que provocaron la crisis financiera, con la esperanza de no  repetirlos. En cambio, no se indagó lo suficiente sobre lo que se está haciendo bien en medio de la confusión, pese a que ese conocimiento puede resultar vital para aprender a liderar una compañía en tiempos difíciles.

Con la intención de subsanar esta falencia, entrevistamos a los experimentados líderes (todos ellos presidentes y, en algunos casos, también CEOs) de 13 grandes compañías (ver cuadro “Quién es quién”), y les pedimos sus reflexiones sobre lo que han aprendido hasta el momento de las crisis. No sólo de la actual recesión, sino también de otras crisis, reconversiones y grandes desafíos que hayan tenido que enfrentar en el pasado. Las empresas que ellos lideran  operan en diferentes industrias y han tenido trayectorias bastante diferentes.

De las entrevistas realizadas surgen coincidencias alrededor de algunos principios básicos que, a la luz de los resultados obtenidos por estas compañías,  pueden orientar la conducta de quienes, en otras organizaciones, ocupan altas posiciones ejecutivas y son responsables de las interacciones con empleados,  clientes e inversores.

Confronte con la realidad
“Siempre pregúntese si el ‘efecto halo’ de un negocio o de una situación de negocios no está impidiéndole ver lo que se aparece en el horizonte”
—Herbert Henkel, chairman y CEO de Ingersoll Rand

Pocos, en el mundo corporativo, anticiparon la magnitud de la actual crisis, pero, quienes primero detectaron y reconocieron el hecho de que algo andaba mal, tuvieron una ventaja decisiva a la hora de implementar estrategias para capear el temporal.

En el verano boreal de 2008, Herbert Henkel, de Ingersoll Rand, se enteró de que los pedidos europeos, en el negocio de refrigeración del transporte, se habían desplomado. A pesar de que otras divisiones de Ingersoll atravesaban todavía una etapa exitosa, Henkel se alarmó, ya que una caída en la entrega de alimentos perecederos seguramente indicaba problemas en la cadena de abastecimiento. Recuerda que pensó: “¿Qué tal si estos números son indicativos de lo que tendremos por delante? ¿Qué haremos al respecto?”

En línea con lo que detectó, Henkel  pronosticó un crecimiento cero en Europa durante el tercer trimestre, aunque los analistas decían que estaba chiflado. Su pronóstico estuvo errado: el crecimiento experimentó una caída del 5 por ciento. Sin embargo, Ingersoll Rand tuvo éxito porque rápidamente puso en marcha  planes de contingencia, una reestructuración y una reducción de inventario. “Por supuesto, aún tenemos que hacer más. Pero, por no haber ignorado ese único indicador, conseguimos una ventaja”, analiza el directivo.

Para quedar en una posición ventajosa, hay que atreverse a evaluar detenidamente lo que el futuro podría contener y deparar, lo cual requiere un cierto grado de coraje. Henkel y otros altos ejecutivos coinciden en destacar lo difícil que resulta, para un líder, tomar medidas preventivas y persuadir a otros de  confiar en su liderazgo cuando el negocio parece estar bien encaminado.

Ocho años atrás, cuando Michael Jackson llegó a AutoNation, la industria automotriz estaba vendiendo 17 millones de unidades por año. Sin embargo, a él le  preocupaban los altos costos fijos y las consecuencias que podría traer un cambio de ambiente económico.

Por consiguiente, en la primera reunión de gerentes anunció su deseo de encontrar un modelo de negocios que dejara a AutoNation en un punto de equilibrio, si las ventas de la industria caían a 10 millones de unidades. Jackson preguntó qué condiciones deberían darse para provocar una eventual caída como la señalada, y quiso saber cómo habría que reformular el  negocio para sobrevivir a una situación semejante. “Todos me miraron como si tuviera seis dedos”, relata. “Finalmente llegamos a la conclusión de que, entre  otras cosas, se  necesitaría una crisis del crédito para que los volúmenes bajaran, porque en nuestro negocio nada se mueve sin crédito. Por lo tanto, salimos del negocio de la financiación y el leasing”, sigue diciendo Jackson. “De no haber actuado preventivamente para acotar el riesgo, en este momento  enfrentaríamos problemas muy serios”

Los CEOs también necesitan coraje para tomar con rapidez decisiones difíciles. Tanto Phil Hildebrand, de HealthMarkets, como Steve Miller, de Delphi, subrayan la importancia de la determinación para evitar que los problemas se agraven. Pero esto puede ser duro de lograr si no se cuenta con una información completa y correcta.

“Muchos CEOs son lentos para reaccionar y sus problemas los superan”, apunta Edward Breen, de Tyco International.

“Uno debe conseguir de inmediato toda la información, para decidir en el menor tiempo posible”

Además de coraje, se necesita contar con mecanismos y modelos de gobierno corporativo que permitan hacer frente a realidades absolutamente diferentes de las  previstas, e incluso inimaginables. Es importante tener sistemas de monitoreo que recojan las señales de peligro. Y también hay que contar con un ambiente,  tanto físico como psicológico, en el que se puedan manifestar y considerar, con atención e interés, las distintas interpretaciones de esas señales.

Richard Schneiders, de Sysco, lo pone de este modo: “Hay que estar abiertos a los diversos puntos de vista. Dada la velocidad del cambio, no veo cómo un  negocio podría continuar y tener éxito en el futuro, sin un liderazgo receptivo a diferentes puntos de vista”

Ponga a la estrategia en la agenda del directorio
“Conmigo, el directorio ha estado fuertemente involucrado en la formulación estratégica, y debido a ello tenemos una mejor estrategia” —Bill Nuti, chairman y CEO de NCR

La mecánica de trabajo entre los CEOs y los directorios ha cambiado sustancialmente el pasado año.

En tiempos convulsionados, hay que tomar rápidamente decisiones difíciles, por lo que no sorprende que muchos CEOs se descubran a sí mismos comunicándose más regularmente con el directorio para mantenerlo al día de los desarrollos. Las reuniones plenarias del directorio se complementan con cartas, mensajes de correo electrónico, documentos colocados en la intranet corporativa, discusiones informales y llamadas en conferencia.

Muchos CEOs ya admiten la necesidad de mantener una comunicación abierta y frecuente con sus directorios, una práctica que, según expresan, tiene un valor comprobado cuando hay que tomar  decisiones difíciles. Si los directores están al día con la información, se encuentran en mejor posición para aconsejar y brindar apoyo.

Lo que ha cambiado notablemente es el contenido de las discusiones que se desarrollan en el directorio. En particular, la conversación estratégica ya no se circunscribe a un encuentro anual fuera de la oficina. El ritmo del cambio, con crisis o sin ella, hace que este modelo sea impracticable.

Hoy, en muchas compañías, la estrategia está en la agenda de cada una de las reuniones de directorio. “El mundo se mueve a un ritmo que exige que la estrategia esté por adelante y en el centro todo el tiempo”, afirma Bill Nuti, de NCR. “Hay demasiadas variables que entran en juego en un ciclo normal, y ni que hablar en éste, que puede obligar a una compañía a modificar rápidamente el rumbo. Por eso hay que llevar la estrategia a cada reunión”

Antes de la crisis, a comienzos de 2008, Eric Foss, de Pepsi Bottling, lo puso en práctica, al incorporar el tema estrategia a la agenda permanente del directorio. Foss sostiene que la decisión fue afortunada, porque canalizó la contribución de los directores y permitió capitalizar su experiencia, además de construir confianza. Varios CEOs indicaron que sus empresas se esforzaron en los años recientes por tener la gente correcta con la experiencia necesaria en los directorios, precisamente por esta razón.

Nuti le reconoce a su directorio la ayuda que le prestó para entender la magnitud potencial de la presente recesión. “Cuando uno logra extraer información de directores que integran también otros dos o tres directorios, los resultados de su investigación son de enorme valor, porque obtiene la perspectiva de más de una docena de directorios. Yo lo hice y luego busqué elementos en común en sus comentarios y, afortunadamente, o mejor dicho, desafortunadamente, encontré muchos”

Sea transparente con los empleados…
“La única manera de responder a la incertidumbre es comunicar y volver a comunicar. Y cuando usted cree que ya lo hizo con todos, entonces comunique un poco más” —Terry Lundgren, chairman, presidente y CEO de Macy’s

Un legado de la actual crisis será la revalorización de la comunicación frecuente y transparente con los empleados, que no se debe limitar a los informes del CEO. Los directores ejecutivos que entrevistamos subrayaron la importancia y el poder de la apertura, cuando ésta se verifica en todos los niveles de la empresa.

Tener una actitud abierta acerca de lo que está sucediendo en la compañía es, en parte, una cuestión de integridad: los empleados se merecen una comunicación honesta. Pero la apertura también desarrolla respeto, confianza y solidaridad, y todo ello ayuda a que los empleados sigan enfocados en la tarea de llevar adelante el negocio, aun cuando la recompensa financiera pueda estar limitada y el futuro aparezca incierto. La actitud abierta ayuda a levantar la moral. Un CEO no puede engañar a su gente, pero tampoco debe aterrorizarla. Cuando el CEO explica cuáles son los problemas y qué medidas se están tomando para enfrentarlos, crea confianza en la calidad de su liderazgo. “La gente tomará cualquier colina y marchará desafiando las peores condiciones, si tiene fe en su liderazgo, sabe cuál es la estrategia y conoce los objetivos”, afirma Breen, de Tyco.

George Buckley, de 3M, enfatiza en la necesidad de asegurarles a los empleados que el CEO tiene fe en ellos y que no se los culpará por cosas que no están bajo su control, como el estado de la economía. “Cuando ellos batallan en el mercado, necesitan saber que cuentan con su apoyo”, subraya.

Por último, la apertura ayuda a garantizar que todos en la organización sepan cómo marcar la diferencia.

Cuando el CEO explica cuál es la situación actual, “la gente entiende por qué se necesita efectivo para cancelar deuda y estar en condiciones de seguir  haciendo inversiones”, señala Henkel, de Ingersoll Rand. “Esto hace que piensen dos veces antes de pedir algo”.

En suma, que la importancia de la buena comunicación interna es ampliamente entendida. Sin embargo, durante una crisis es posible que este aspecto crucial sea excluido de la lista de prioridades.

“En tiempos difíciles, les pedimos a los empleados que trabajen más duro que nunca, pero también nos preocupa responderles a los inversores, los analistas,  los medios, los proveedores y los minoristas”, analiza A. G. Lafley, de P&G.

“Es demasiado fácil pasar por alto a los empleados, precisamente cuando más deberíamos comunicarnos con ellos”

…y con los inversores
“Nuestra política es: ‘En la duda, comunique’. Queremos conducir nuestro negocio con integridad y franqueza” —Ron Sugar, chairman y CEO de Northrop Grumman

La mayoría de los CEOs entrevistados aseguran estar dedicándoles mucho más tiempo que antes a los inversores. Y también se esfuerzan por ser más abiertos.

“Si aprendí algo en los últimos 18 meses es que, en las épocas difíciles, la transparencia resulta verdaderamente importante”, dice Jay Fishman, de Travelers.

Para Fishman, la crisis puso de manifiesto el escaso apego de muchos ejecutivos por la transparencia. “Si se les pedía que explicaran lo que estaba  ocurriendo, el consejo de sus departamentos de RR .II . era responder, básicamente: no se preocupen. Traté de resistir eso; porque no era —ni es— un momento para decirle a la gente que no se preocupara. Si usted está en la industria de los servicios financieros, debería ser capaz de cuantificarlo. Yo trato de ser específico, y por eso hemos ganado credibilidad”

Foss, de Pepsi, también recomienda transparencia con los inversores. “Estamos encarando estos temas, y demostrando que tenemos un equipo gerencial que sabe lo que está haciendo”

Varios líderes advierten sobre la necesidad de contrarrestar la tendencia a enfocarse exclusivamente en los resultados de corto plazo, típica de los tiempos
de crisis. Fishman, como otros, invirtió mucho tiempo en explicar la estrategia de mediano y largo plazo de su empresa, sus esfuerzos por mejorar la  productividad y su intención de sacrificar algún desempeño de corto plazo para crear valor a largo plazo.

Hay también una sensación entre los CEOs de que no todos los inversores son iguales. Si bien los directores ejecutivos son conscientes de la necesidad de mantenerlos informados, algunos consideran que sus compañías ganarán muy poco si pasan demasiado tiempo con sus inversores de corto plazo. Los CEOs se  consideran afortunados cuando se sienten estratégicamente alineados con inversores de largo plazo que poseen grandes tenencias.

En tales circunstancias, perciben un cierto respiro dentro de la crisis, y deciden que ya no necesitan invertir tanto tiempo con ellos, aunque tienen presente cuánto les costó reclutarlos.

Por ejemplo, cuando Jackson asumió su cargo en AutoNation, supo que para tener éxito debía conformar una nueva base de accionistas, dispuesta a sacrificar parte de las ganancias de corto plazo y a trabajar para el futuro. “Los inversores que tengo ahora entienden el modelo de negocios, y esto constituye un enorme plus. Pero estas cosas no suceden espontáneamente”, afirma.

Desarrolle y proteja la cultura
“Siga enfocado en la cultura, la gente y los valores; en el ambiente actual, ésta es el área con mayores probabilidades de obtener un compromiso”
—Eric Foss, chairman y CEO de Pepsi Bottling Group

Una empresa saludable disfruta no sólo de robustas finanzas, sino también de una cultura y valores que enlazan a todos. Mucho de lo que nuestros entrevistados describen como importante, es impulsado por la cultura corporativa. Por ejemplo, la comunicación abierta o el foco puesto en la solidez de la  compañía en el largo plazo. Para varios de los CEOs, la fortaleza de la cultura corporativa contribuye en gran medida a la superación de las crisis. Jackson dice que la batalla más crucial que libró cuando llegó a AutoNation fue destruir la cultura del “crecimiento a cualquier costo”. Y agrega: “Buscábamos una actitud emprendedora, pero también queríamos los más altos estándares de integridad”. En los tres años siguientes, trabajó duro para cultivar y reclutar a  las personas adecuadas, y cubrir con ellas las 350 posiciones claves de la organización. Conseguir esto y librarse de los que se enfocan únicamente en traer  dinero, equivalió, dice, a una revolución cultural, de la cual la compañía emergió con una ventaja competitiva sostenible.

Lafley también siente que la cultura que se esforzó por construir a comienzos de esta década en P&G, ha dado frutos. Preocupado porque la compañía miraba demasiado hacia adentro, revirtió esta situación. “Nosotros solamente hablábamos de la confianza en relación con los empleados. Pero lo que más importa ahora es que los consumidores confíen en nuestra marca, que los accionistas confíen en la fortaleza de nuestras acciones, que los clientes confíen en nosotros como el mejor proveedor, y que los proveedores confíen en nosotros como el mejor cliente”

En Travelers, Fishman está orgulloso de la cultura que ha cultivado y que retribuye retornos sobre el capital más que ingresos. “Nunca criticamos a alguien por una transacción no realizada; jamás lo hacemos”, explica. Y asegura que esta cultura les brindó alguna protección durante la crisis financiera.

Conserve la fe en el futuro
“Si usted no invierte en el futuro y no lo planifica, no habrá futuro”
—George Buckley, chairman, presidente y CEO de 3M

Los CEOs y sus equipos de líderes necesitan seguir mirando hacia adelante, a pesar de las presiones de corto plazo que puedan enfrentar sus negocios. En una
crisis también hay oportunidades, aunque a veces estén desdibujadas por efectos del estrés en que se encuentran tanto la empresa como sus empleados. Muchos de los CEOs entrevistados se muestran decididos a garantizar que sus compañías salgan de esta recesión con una ventaja competitiva, ya sea por establecer un rumbo de mayor productividad, adquirir una huella en un nuevo mercado, o no despilfarrar talento y reputación en la persecución de menores costos.

En P&G, Lafley continúa buscando oportunidades de crecimiento a través de alianzas y adquisiciones, y está incrementando las inversiones de la compañía en I&D y en innovación.

“Mantenemos el pie en el pedal de la innovación, pero esto no siempre es fácil cuando la gente está conforme con su desempeño en el corto plazo. Uno tiene  que lograr un equilibrio ideal entre el presente y el futuro, pero queremos salir de esta recesión más fuertes de lo que entramos”, declara.

Nuti también reconoce la dificultad de mirar hacia el futuro, mientras  hay que concentrarse en un presente desafiante. Cuando llegó a NCR, en 2005, le preocupaba que la compañía, si bien estaba correctamente enfocada en el recorte de costos para recuperar rentabilidad, no tenía un plan para el futuro. “Mi  desafío, en los meses recientes ha sido seguir conduciendo la transformación de la empresa y su adecuación a las realidades del presente”.

Para realizar los recortes, Nuti sugiere usar un escalpelo más que un hacha. Dice que el hacha impacta con mayor intensidad sobre los costos y lo hace sentir a uno más inteligente por un tiempo, pero el escalpelo, más preciso, ayuda a proteger el futuro de la compañía aunque haya menos ganancias en el corto plazo.

Ninguno de los CEOs que entrevistamos dijo haber intentado algo revolucionario.

Sin embargo, es evidente que su firme decisión de no apartarse de ciertos principios, aun enfrentando oposición, fue lo correcto.

En tiempos duros, cuando hay mucho en riesgo, el ejercicio del liderazgo adquiere una dificultad mayor y una significación especial.

Por Dennis Carey, Michael Patsalos-Fox y Michael Useem

Dennis Carey es senior client partner de reclutamiento de directores y presidentes ejecutivos en Korn/Ferry International.
Michael Patsalos-Fox es director de Mc-Kinsey, con oficinas en Nueva York.
Michael Useem es profesor titular de management y director del Centro de Liderazgo & Gestión de Cambio de la Escuela Wharton de la Universidad de  Pennsylvania

© Gestión

McKinsey Quarterly Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly, julio de 2009. Puede ubicarse también en www.mckinseyquarterly.
com. © 2009 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización.