— Usted afirma que existe todavía una amplia distancia entre las metas individuales de los trabajadores y los objetivos de ciertas organizaciones.
— Sin duda. En muchas organizaciones existe una gran distancia entre ambos puntos. Uno de los principales beneficios a la hora de aplicar la estrategia del «Balance Score Card» o cuadro de mando integral es que reduce esa diferencia. La esencia es que la empresa debería comunicar tanto sus objetivos como su estrategia a todos sus empleados, pues esta es la única forma de que los entiendan. Creo, además, que uno de los objetivos personales de los trabajadores es sentirse parte de una empresa que tiene éxito: estar orgullosos de formar parte de compañías que cumplen una buena misión y tienen una mejor estrategia. Cosa que no ocurre en muchos casos.
— ¿Cambia tanto la actitud de los empleados cuando conocen las metas de las organizaciones a las que pertencen?
— Cuando la empresa comunica sus objetivos eficazmente, los empleados suelen estar de acuerdo, porque se dan cuenta de cómo pueden contribuir y ayudar a conseguirlos. Se sienten más identificados con ésta, y más orgullosos a nivel personal. Esto es lo que los psicólogos llaman «motivación intrínseca», en la que los empleados adoptan el valor de la empresa como si fuera suyo y quieren que logre el éxito.
— ¿Qué propone usted para alinear las metas de la empresa con las de los individuos?
— La única forma es otorgar una compensación económica a los empleados. Muchas firmas ponen en práctica un esquema de incentivos por el cual aumenta la retribución de los empleados en la medida del éxito de la empresa.
— Según usted, las empresas basan su éxito solamente en indicadores financieros. ¿Por qué?
— Porque es el sistema que se ha utilizado para medir los resultados de una empresa a lo largo de cientos de años. Durante todo este tiempo ha funcionado bien, porque las empresas competían con sus recursos físicos y financieros, reflejados en sus balances, inventarios, inversiones, o equipos… Pero hoy en día las empresas no sólo compiten con recursos físicos y financieros, sino también con el conocimiento. Hay mucha más competencia en este sentido, en la relación con los clientes, la calidad del proceso, innovación, aptitudes de los empleados, sistemas de información, etc. Y estos recursos no aparecen en los esquemas financieros. Es por eso que este modelo hoy en día ha dejado de ser el adecuado (ya no refleja el éxito en la estrategia de una empresa) y la razón por la cual nosotros introdujimos, hace ya quince años, el «Balanced Scorecard». Queremos dirigir esta estrategia, no limitarnos a medir los resultados de la misma. Queremos saber qué tal les va a los clientes, cómo estamos modernizando los procesos, cómo estamos modernizando los procesos, cómo estamos mejorando las aptitudes de nuestra gente y cómo estamos haciendo que los sistemas de información sean mejores. Con esto tratamos de conseguir un balance entre los indicadores financieros y los no financieros que guíen las estrategias de la empresa y la forma en que compite.
— Su propuesta de «cuadro de mando integral» asegura el progreso de diversos factores, como los clientes financieros, los programas internos de aprendizaje… ¿Qué papel tiene la imagen social o responsabilidad social en la organización?
— En mi último libro, «Strategy Map», hay un capítulo que trata acerca del trabajo de las empresas en lo que se refiere a asuntos sociales y normativas.Creo que las empresas no han integrado estos temas. Por normativas me refiero a asuntos medioambientales y de seguridad y salud, inversiones en la comunidad… Creo que se debería incluir estas estrategias de normativa y de comunidad dentro de la estrastegia de la empresa, en una muestra de lo que la firma hace por mejorar el medio ambiente, o proporcionando mejores condiciones de trabajo, modernizando comunidades… Si esto se convierte en parte de la estrategia es más probable que seas bien acogido como empresario en una comunidad, atraigas mejores empleados y los clientes compren más y sean más fieles gracias a la buena reputación de la compañía.
— ¿Cuál es la mayor virtud del «código de tanteo de balance»?
— Que permite que todos los miembros de la compañía compartan una visión común de lo que la empresa aspira a conseguir y la estrategia que se va a utilizar para conseguirlo. Es muy importante que todo el mundo entienda la dirección en la que se va, para que puedan dirigir su trabajo individual de forma coherente. Es como si se subieran ocho personas a una barca. Si cada uno tiene una idea diferente sobre en qué dirección remar y a qué velocidad, lo que se produce es una situación caótica en la cual sólo reman en círculo y se molestan unos a otros. Pero si hay entendimiento, entonces se conseguirán excelentes resultados.
Robert Kaplan. Autor de «The Balanced Scorcard
Fuente: El País (España)
