Cuando Richard P. Cooley se convirtió en el presidente ejecutivo de Wells Fargo, poco después de que se liberara la industria bancaria de EU, se encontró con un molesto problema: cómo enfrentarse al tumulto y a la incertidumbre.
Al igual que un alpinista se enfrenta a lo desconocido, Cooley no podía predecir lo que se le presentaría en la montaña y si un tormenta lo encontraba con la guardia baja… bueno., así es como mueren los alpinistas.
¿Cuál fue el plan de Cooley? Ninguno. Más bien, en primer instancia, no se enfocó en “qué” hacer, sino en “quién”.
La mejor estrategia la hora de subir una montaña desconocida es escoger a los compañeros correctos, aquellos que puedan adaptarse a cualquier circunstancia. “Así es como se construye el futuro”, pensó Cooley. “Si no soy lo suficientemente fuerte para ver los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y tendrán la flexibilidad para enfrentarlos”.
Al inyectar un flujo interminable de talento directamente en las venas de la compañía, y edificar el mejor equipo administrativo en la industria, Cooley sentó las bases para el salto de Wells Fargo. Este ejecutivo es un buen ejemplo del principio fundamental que separa a los que construyen grandes compañías del los que no lo hacen: el “quién va siempre primero”.
Para empezar, suba a las personas correctas al autobús y baje a las inadecuadas, siente a las correctas en el asiento indicado, luego mire hacia dónde conducir el autobús. Antes de decidir que una persona es inadecuada, los mejores líderes se preguntan: ¿Tenemos un problema de autobús o un problema de asiento? ¿Tenemos a la persona idónea tal vez en
el asiento incorrecto?”.
Aun así queda una pregunta: ¿Cómo subir a la persona correcta al autobús? Según mis investigaciones existen cinco puntos:
1.- La gente correcta cree en los valores esenciales de la compañía.
Las grandes empresas tiene culturas cerradas, casi como un culto, en donde los que no comparten los valores de la Institución se ven rodeados por anticuerpos que los expulsan como a un virus.
Se cuenta que en Nucor Steel, compañía que cultiva como valor esencial una apasionada ética de trabajo, los trabajadores sacaron de la planta a un compañero flojo con una escuadra de hierro. Con frecuencia uno se pregunta:”¿Qué hacer para que la gente se apegue a nuestros valores?.La respuesta:Nada.Se contrata a la gente que tiene predisposición a seguir
valores esenciales.
2.- A la gente correcta no se le jalan las riendas. En el momento en que sienta que tiene que jalar las riendas a alguien hay que pensar en un error de contratación. A los trabajadores correctos se les guía, enseña o dirige.Si se tiene a la gente correcta en el autobús no se tiene que pasar ‘motivando’ o ‘dirigiendo’ a nadie. Ellos serán neuróticos productivos, motivados y disciplinados, compulsivos para hacer bien las cosas. Solo porque así viene inscrito en su ADN.
3.- Las personas correctas entienden que no tienen ‘trabajos‘ tienen responsabilidades.
Supongan que un controlador aéreo dice “Hoy cumplí con todos los deberes de mi lista”,pero los aviones se estrellaron.¿Será Suficiente? Las personas correctas entienden la diferencia entre de lista de deberes y sus verdaderas responsabilidades.
Una gran compañía cultiva una cultura de disciplina cuya piedra angular es la idea de trabajar con libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.
4.- La gente correcta demuestra una madurez “de ventanas y espejos”.
Cuando las cosas van bien, las personas indicadas apuntan a la ventana para darle el crédito de factores ajenos a ellos mismos. Apuntan el reflector a los otros que contribuyeron al éxito y se adjudican solo una pequeña parte del crédito. Y, cuando las cosas van mal, no culpan a las circunstancias ni a otros de las caídas y fracasos. Miran al espejo y dicen “Yo soy el responsable”.
5.- A las personas correctas les apasiona la compañía y su trabajo.
Sin pasión no pasa nada extraordinario. Si no puede apasionarse por la compañía y lo que ésta hace, mejor bájese del autobús y no se deje extinguir en una empresa que no le inspira.
David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que es más probable que una gran compañía muera por ingestión, por exceso de oportunidades, que de hambre.
Nuestras investigaciones respaldan el punto de Packard, y nos llevan a una conclusión irrefutable: las principales limitaciones y éxito de un gran compañía, no son los mercados, ni la tecnología, ni las oportunidades, ni el capital. Es la falta de capacidad para atraer y retener a las personas correctas para llenar los asientos claves.
Y ¿cuáles son los asientos clave en su autobús o microbús? ¿Tiene 100% ocupados por la gente correcta?. Si, tras estudiársete punto, se da cuenta de que no es así, no debe haber otra meta que alcanzar.
* Jim Collins. Experto en Liderazgo y Management. Autor de Empresas que sobresalen.
