La innovación tecnológica es como el sushi

Hace poco más de una década, el panorama no estaba claro para  La compañía competía en base a precio y enfrentaba innumerables retos. Hasta que un hecho sorprendente -la incineración de unos 150.000 productos defectuosos (máquinas de fax y teléfonos móviles, entre otros)-, ocurrido en 1995, marcó el fin de una era y el principio de otra, regida por una firme apuesta a la calidad.

De esa nueva etapa, y de las estrategias que la llevaron a ser una empresa global, habló Yoon-Woo Lee,  su presidente ejecutivo, con tres directores de la consultora Arthur D. Little.

Samsung es un líder poderoso en el mercado global de chips de memoria y electrónica digital, y un jugador importante en telefonía móvil. ¿Cuál es el secreto del éxito? ¿Cuáles son los motores del crecimiento de la compañía?
Samsung Electronics se volvió competitiva a escala global en 10 años. A principios de los ’90 era una compañía local que competía por precio. En 1993 tuvo que enfrentar desafíos de negocios en términos de crecimiento, rentabilidad y competencia global. La compañía respondió con una iniciativa corporativa de innovación denominada “Samsung New Management”. Kunhee Lee, el presidente del directorio, declaró: “De ahora en adelante nos concentraremos en la calidad, no en la cantidad”. Ese fue el principio del nuevo programa, cuyo valor central reside en tomar conciencia de las crisis, y en que todos los empleados piensen constantemente en nuevas ideas y en una implementación exitosa.

¿Y qué sucedió?
En 1995 realizamos un gran evento que consistió en la incineración de los productos electrónicos de baja calidad. Los consumidores le habían hecho saber a Kunhee Lee que varios productos electrónicos, incluidos los teléfonos móviles, tenían defectos importantes. Pero él creía firmemente en que los teléfonos móviles se convertirían en la línea de productos líder de Samsung, después de los semiconductores.
En presencia de todos los ejecutivos de fabricación y los trabajadores de la compañía, ordenó la destrucción de unos 150.000 productos de baja calidad —teléfonos, máquinas de fax y teléfonos móviles—, por un valor total de US$ 50 millones. El evento envió una señal clara de su compromiso con la gestión de la calidad.
A mi juicio, fue el punto de inflexión que llevó a la creación de Anycall, nuestra marca de telefonía.

A partir de allí, ¿hacia dónde condujo a Samsung?
Samsung ha estado reestructurando continuamente sus negocios mediante un foco efectivo y una estrategia de selección. Nuestra cultura corporativa permite una rigurosa planificación e implementación de las inversiones. En los ’90, cuando las principales compañías japonesas reducían la inversión en I&D y las empresas globales líderes posponían sus planes de inversión, Samsung aumentó su inversión en tecnologías centrales. La mayoría de los analistas financieros pensaba que la compañía actuaba de manera imprudente; sin embargo, Samsung tiene hoy un sólido posicionamiento global en chips de memoria, teléfonos multimedia, pantallas de cristal líquido (LCD) y televisores digitales.

¿Cómo ve el futuro de la tecnología de la información? ¿Cuáles son las próximas estrategias de la empresa?
Hemos sido testigos del desarrollo de la convergencia digital en el área de la tecnología de la información, y espero ver ese desarrollo repetido en otras áreas: la bioingeniería, la nanotecnología y la ingeniería ambiental. Por ejemplo, necesitamos el conocimiento de la nanotecnología para resolver diversos problemas relacionados con la genética y la salud. Y, a fin de poder crear una plataforma nanotecnológica, necesitamos tecnología de la información avanzada.
Estoy seguro de que la biotecnología, la nanotecnología y la ingeniería ambiental crecerán en Silicon Valley. Samsung no estaría en el lugar que ocupa hoy si no nos obsesionaran el desarrollo tecnológico y los negocios comerciales. Mi opinión personal es que la convergencia de la tecnología y los negocios seguirá los mismos pasos que la convergencia de las tecnologías.

Entonces, ¿cuál es su visión sobre la tecnología de Samsung?
Apuntamos a concentrar nuestros esfuerzos corporativos para adquirir tecnologías centrales en determinados motores de crecimiento. Además de los chips de memoria, las pantallas de LCD, los televisores digitales y los teléfonos multimedia, creemos que los circuitos integrados a gran escala, las impresoras, la electrónica de consumo destinada al sector de altos recursos y el almacenamiento, serán áreas interesantes para Samsung. Mientras tanto, fortaleceremos nuestro posicionamiento en el mercado global de la tecnología de las telecomunicaciones.
Con respecto a las futuras estrategias, y teniendo en cuenta que hoy somos la empresa líder del mundo en nueve productos importantes, pretendemos llevar ese número a 20 en cinco años. Este plan responde a nuestro objetivo estratégico de mantener economías de escala, siendo dueños de 20 productos globales líderes. Otra de las metas es mejorar nuestras capacidades de diseño, una de las principales preocupaciones del presidente de Samsung.

¿Podría explicar su teoría de gestión a la que ha denominado “gato gordo”?
Me conmocionó el comentario de un ejecutivo durante un viaje que hice a los Estados Unidos en 1996. Dijo estar preocupado por la posibilidad de que Samsung Electronics se convirtiera en un “gato gordo”; es decir, una compañía gigante, pero ineficiente.
En ese momento, Samsung disfrutaba de un récord de ventas y ganancias debido a los fenomenales resultados de su división de semiconductores. En Samsung, la mayoría de la gente pensaba que la compañía iba camino a convertirse muy pronto en un jugador global de primer nivel. Durante mi conversación con ese ejecutivo dibujé un gato gordo en mi libreta de notas. Cuando un gato engorda no sirve para cazar ratones.
Si una empresa se vuelve grande e ineficiente, experimentará demoras en el desarrollo de productos, lo que a su vez retardará su respuesta a los deseos de los clientes. Si una compañía no puede cumplir con sus plazos de producción, podría convertirse en un gato gordo que ha perdido agilidad.

¿Ayudó la teoría del gato gordo?
Después del viaje, envié mi dibujo a los ejecutivos senior de la compañía, con un mensaje en el que convocaba a todos a movernos y avanzar constantemente para no convertirnos en un gato gordo. Muchos de los ejecutivos senior respondieron. Todos trabajamos muy duro para encontrar nuevas oportunidades de negocios. Hicimos grandes esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y en la innovación tecnológica. Pasaron diez años desde que envié mi mensaje del gato gordo, pero seguimos luchando para mantenernos a tono con el mercado global. En ocasiones, la gente me pregunta por el estado actual de Samsung Electronics. Les respondo que es un gato grande, pero no un gato gordo.

¿Cuál es la filosofía de gestión de Samsung? ¿Cree que los valores coreanos o asiáticos han incidido en la política de la empresa?
Samsung nació en 1938, y desde entonces ha superado numerosos desafíos de mercado con respuestas apropiadas a los temas clave. Nuestra filosofía de gestión consiste en crear los mejores productos y servicios para la sociedad global, valiéndonos de nuestra tecnología y nuestros empleados, a los que valoramos y aspiramos a convertir en trabajadores de alta calidad. Nuestro compromiso con la gente y con la tecnología es el valor central de nuestra filosofía de gestión. En este sentido, no cabe duda de que la filosofía y los valores coreanos ejercieron su influencia. Y creo que el valor coreano de tener un espíritu desafiante ha incidido positivamente en nuestra sólida historia de inversiones e implementación.

En los últimos años, China se ha convertido en el mercado del que más hablan las empresas globales. ¿Cómo ve su compañía al mercado chino? ¿Qué papel podría asumir China en las actividades de investigación y desarrollo de Samsung?
Reconocemos que China es uno de los tres principales mercados, junto con los Estados Unidos y Europa. Nuestra división de semiconductores en China, que ha crecido de manera notable en los tres últimos años, debería convertirse en la base del futuro negocio de las pantallas de cristal líquido con tecnología TFT (transistor de película delgada).
Esperamos grandes resultados de esos avances para el negocio de semiconductores en China. Debido a la importancia estratégica de China para Samsung y al tamaño de su mercado, tenemos planes de incrementar nuestras actividades de I&D y otras iniciativas tecnológicas. La localización del área de I&D en China consolidará nuestra posición de marca líder, garantizando personal de alta calidad y tecnología de avanzada. Ya tenemos allí cuatro centros de I&D, entre los que se cuenta el de Beijing, destinado a telecomunicaciones, en el que trabajan más de 2.000 investigadores. Y también nos proponemos instalar plantas, para que se conviertan en nuestros centros globales.

En el campo de la alta tecnología, la gestión de proveedores tiene un papel fundamental para el éxito de las empresas globales. ¿Cuál es la estrategia de Samsung respecto del desarrollo de una red global de proveedores?
Una empresa global no puede sostenerse sola. En Samsung creemos que sólo es posible convertirse en un jugador global líder si la compañía, los socios comerciales y los proveedores son los mejores del mercado mundial. Estamos estableciendo relaciones de asociación con nuestros proveedores, guiados por la idea de obtener buenos resultados para ambas partes.
Necesitamos que nuestros socios y proveedores se conviertan en empresas mundiales de primer nivel y mantengan esa condición. De lo contrario, tendremos que salir a buscar mejores compañías para satisfacer a nuestros clientes. Porque no es posible fabricar productos líderes a escala mundial con piezas de segunda categoría. Esta regla se aplica de manera aún más estricta a nuestras empresas hermanas y al grupo de compañías Samsung.

En 2004, Samsung Electronics invirtió US$ 4.600 millones (alrededor del 8,3 por ciento de sus ingresos) en I&D, y prevé aumentar esa cifra. ¿Cuáles son las razones que fundamentan inversiones tan agresivas?
Las principales empresas globales están equipadas con tecnologías centrales. La gestión del valor de la tecnología no es una cuestión de elección sino de supervivencia. La innovación tecnológica es como el sushi. Al igual que los teléfonos móviles, si la tecnología no se innova o no se gestiona a tiempo, rápidamente puede volverse obsoleta, como ocurre con el sushi cuando el chef no lo trata de manera adecuada.
Por eso hablamos de la “gestión de la velocidad”. Para Samsung, la cuestión es si vamos a convertirnos en la mejor empresa global en un futuro cercano o seremos derrotados por la competencia. Los negocios de hoy que generan efectivo podrían desaparecer en cinco años. Necesitamos desarrollar constantemente nuevos motores de crecimiento. Por lo tanto, la gestión de la velocidad a través de la innovación tecnológica continua es fundamental para Samsung.
Creemos que el futuro no se pronostica. Tenemos que crearlo. Samsung está incrementando su inversión en I&D con el fin de crear un mejor futuro para la compañía. Creemos que diseñaremos un mejor futuro si concentramos la inversión en la tecnología y en la gente. Cerca del 40 por ciento del personal de Samsung trabaja en I&D.
Estamos fomentando el desarrollo de nuestra red global de I&D en los Estados Unidos, el Reino Unido, China, Japón, Rusia, India e Israel. Y vamos viendo sólidos resultados de las actividades de I&D, con un promedio de cuatro patentes otorgadas por día en los Estados Unidos. Nuestro objetivo es convertirnos en la tercera empresa global en cantidad de patentes.