HISTORIAS DE AMOR Y ODIO EN LAS RELACIONES PÚBLICAS

A sus 67 años, para las cinco de la mañana Howard Rubenstein se ha levantado hace una hora y ya está trabajando. Y se está preparando para correr los cinco kilómetros de todas las mañanas en el Central Park de Nueva York. Ahora mismo, salir de la cama y empezar a trabajar lo antes posible me carga mejor las pilas que cuando tenía veinte o treinta años, dice Rubenstein con aplomo sobre sus días más frenéticos, que nunca acababan antes de las nueve de la noche. Son tiempos emocionantes para nosotros.

Sí, Howard Rubenstein vive para su trabajo; con algunos de los clientes a quienes representa este gurú de las relaciones públicas, no tiene más remedio. Y eso es porque parte de la lista de clientes de Rubenstein parece la lista de invitados a un cóctel de ricos y tristemente famosos: George Steinbrenner, Donald Trump, Sarah “Fergie” Ferguson, Marv Albert, Mike Tyson, Rupert Murdoch. No es de extrañar que Rubenstein duerma poco. Esta troupe compuesta por miembros de la alta sociedad y los negocios provocaría insomnio a cualquiera.

Sin embargo, a Rubenstein, que supervisa un personal de más de 150 miembros en calidad de presidente de la agencia de relaciones públicas Rubenstein Associates, le encanta. A las diez de una clara mañana de los primeros días de diciembre, describe su forma de tratar a los clientes. Ya ha hablado con Steinbrenner, Murdoch y muchos otros. En efecto, cuando se tiene del orden de 150 llamadas al día, hablar por teléfono equivale casi a fumar compulsivamente. Se cuelga a uno y se llama a otro. Y así todo el día. Así es la jornada de Rubenstein. Estoy en contacto constante con mis clientes, dice, mirando el paisaje de Nueva York desde las altas ventanas del piso 30 de su despacho. Siempre tengo que saber qué están haciendo, y ellos tienen que saber qué hago yo. Así es como puedo ofrecer datos precisos sobre ellos.

Y eso es exactamente por lo que le pagan: de 15.000 a 20.000 dólares declarados al mes. Por ofrecer hechos. O, mejor dicho, por hacer que la empresa y el público se crea los “hechos” que ofrece. Rubenstein siempre ha sido muy bueno generando prensa positiva para sus clientes”, dice Jack O’Dwyer, editor de O’Dwyer’s PR Services Report, una revista americana del gremio de las relaciones públicas. Por muy malo que sea lo que les ocurra a los clientes, encontrará la forma de que la prensa escriba algo positivo sobre ellos.

La prensa, sin embargo, encuentra a veces algo negativo que decir de Rubenstein. Desde los medios, algunos lo han clasificado como un señuelo completamente al servicio de clientes odiosos. Mike Lupica, redactor de deportes del Daily News de Nueva York, prefiere llamar a Rubenstein “el Bocas”, a causa de la forma dudosa que tiene de marear la perdiz en cuanto a las aventuras del propietario de los Yankees de Nueva York, George Steinbrenner. Sin embargo, cuando se le critica diciendo que es capaz de pisar a cualquiera que se ponga en su camino o en el de sus clientes, Rubenstein parece casi imperturbable. Me limito a hacer un trabajo por el que me pagan desde hace mucho tiempo, replica. No me pueden preocupar ni historias negativas ni comentarios críticos. Me corresponde a mí procurar que el público conozca todos los hechos en relación con mis clientes.

La carrera de relaciones públicas de Rubenstein empezó en la cocina de sus padres. Fue un Phi Beta Kappa de la universidad de Pennsylvania que, tras licenciarse en económicas en 1953 y abandonar la Facultad de Derecho de Harvard a los dos meses de su ingreso, volvió a Brooklyn sin la más mínima idea de lo que quería hacer. Su padre, periodista de sucesos del Herald Tribune, lo presentó a los rectores del Menorah Home and Hospital for the Aged and Infirm de Brooklyn. Querían que alguien les escribiera algunos discursos, recuerda Rubenstein. De modo que acabé trabajando setenta horas a la semana, aprendiendo a escribir discursos y, posteriormente, escribiéndolos.

Sin embargo, percibía 100 dólares al mes y era un empleo. El cliente no tardó en preguntar si esos discursos podrían publicarse en la prensa. Aunque no tenía ni la más remota idea, yo dije que sí, afirma. Y nació un profesional de las relaciones públicas. En su primer año de negocio, Rubenstein ganó 12.000 dólares y, cuando su madre le negó la sencilla petición de responder al teléfono de casa diciendo “Rubenstein Associates”, no tuvo más remedio que buscarse un despacho.

Trabajando desde una habitación de tres metros y medio por dos, Rubenstein se encontró pronto con que, tanto otros centros hospitalarios como algunos políticos locales, buscaban sus servicios. No tardó mucho en convertirse en un gran intermediario en Nueva York, acosando a la prensa en nombre de clientes tales como Abe Beame, ex-alcalde de la ciudad.

Su empresa ha crecido hasta convertirse en la actualidad en una de las agencias de relaciones públicas más grandes de Nueva York, con más de 400 clientes y una facturación bruta anual declarada de alrededor de 30 millones de dólares. Las paredes del despacho están abarrotadas de cuadros con fotos de Rubenstein en compañía de casi cualquier famoso imaginable desde 1960 y su participación es tan intensa como hace veinte o treinta años. Rubenstein cuenta en la actualidad con un comité ejecutivo de unas diez personas, cada una al frente de un departamento distinto, aunque procura desayunar con todos ellos una vez a la semana.

Asimismo, todos los ejecutivos de cuenta deben entregar informes de actividad todos los viernes, con detalles de lo sucedido durante la semana a cada uno de los clientes. Le gusta estar al tanto de todo lo que sucede, asegura Peter Rosenthal, vicepresidente ejecutivo que ejerce de primer ayudante de Rubenstein y lleva en la empresa 22 años. Ya no está tan encima como antes, pero procura conocer algún detalle sobre cada uno de los clientes que tenemos.

Pero una cosa hay que saber sobre él: odia las distracciones. Cuando habla con alguien, dispensa a esa persona toda su atención. De modo que, en el transcurso de esta mañana de diciembre, Rubenstein no ha permitido interrupción alguna. Ni llamadas ni visitas a su despacho. Con más de cien conversaciones telefónicas al día, sin duda se le acumulará mucho trabajo atrasado. He aprendido lo importante que es dispensar a una persona todo lo que tengo cuando hablo con ella, afirma. Mis clientes lo esperan y los demás lo agradecen.

En realidad, lo que sus clientes quieren es que les procure la atención de la prensa. Ya sea con motivo de la presentación de un nuevo hotel, un nuevo libro o una nueva esposa, Rubenstein es el primer comercializador de sus clientes. La prensa libre es la clave de todo márketing, declara Rubenstein. La mejor forma que tiene una empresa de entregar un mensaje a las masas es la atención periodística. La gente cree lo que lee, y a un artículo positivo sobre un producto no lo supera ninguna otra forma de márketing.

Una persona para la que ha hecho una obra maestra es Sarah Ferguson, la atribulada duquesa de York. Vista a menudo como una persona poco merecedora de consideraciones regias, Fergie ha rehecho su imagen con la ayuda de Rubenstein. Su primer paso fue convertirla en portavoz de Weight Watchers International. Sin embargo, un día antes de que Rubenstein anunciara un nuevo acuerdo entre la duquesa y la compañía, se produjo la muerte de la princesa Diana. Se anuló la campaña publicitaria a nivel nacional, se aplazó la rueda de prensa y Rubenstein fue acribillado a peticiones de entrevistas con Fergie. Como no deseaba que la tragedia desbaratara su espectáculo de Weight Watchers, Rubenstein la envió a Londres para una rápida entrevista con Diane Sawyer de la ABC. Deseaba apartar completamente cualquier cuestión relacionada con Diana, recuerda.

Más tarde, cuando logró celebrar la conferencia de prensa con más de 250 periodistas en la lujosa Sala Rainbow, Rubenstein dejó claro por todos los medios que ninguna de las preguntas debía referirse a Diana. El tema era Fergie y Weight Watchers. El acontecimiento resultó, en último término, un caprichoso espectáculo de márketing para Fergie, que había tenido problemas de peso, y para Weight Watchers, que había tenido problemas de ventas. Como dice Rubenstein, a veces hay que dirigir el interés de la prensa sobre lo que uno quiere que se interese.

Pero lo que Rubenstein no soporta es la falta de orientación de las empresas y la cantidad de errores que cometen éstas en el campo de las relaciones públicas. Ya sea debido a una escasa investigación, comunicados de prensa poco profesionales o el ego de un director general, en opinión de Rubenstein, muchas empresas pierden oportunidades de difundir en la prensa artículos sobre sus productos y sus miembros por culpa de errores absurdos. Algo tan sencillo como saber dar los hechos en un comunicado de prensa o conocer el nombre del editor adecuado de un periódico concreto es algo que se desconoce en multitud de departamentos internos de relaciones públicas, asegura Rubenstein. Sencillamente, no dedican tiempo a poner cuidado y cabeza en lo que hacen.

Rubenstein cree que la clave para obtener la atención de la prensa depende de lo bien que se haya precisado el destinatario del mensaje de una empresa. Si tiene un buen producto y quiere que la gente lo conozca, debe investigar qué clase de personas se interesarán más por ese producto, dónde están y qué es lo que leen. Sin embargo, hará falta precisar más. Una vez que una empresa determina el medio al que debe enviar sus comunicados, es imprescindible que su departamento de relaciones públicas investigue ese medio con el fin de determinar si de verdad se ajusta a sus necesidades. Hace falta responder a algunas preguntas: ¿se interesan por productos? ¿Desean estudios de casos? ¿Cómo se toman la recepción de comunicados? ¿Quiénes son los editores que cubren esta área? La talla única es un absurdo en este oficio, dice Rubenstein. Como no se trate de una historia absolutamente grandiosa, el editor rechazará todo aquello que no concuerde con el público de su revista. Reciben montones de cartas que no les dicen nada. Una empresa debe procurar no caer en ese montón. Con un poco de investigación se puede llegar a catalogar distintos comunicados de prensa.

Aunque Rubenstein organiza unas relaciones públicas a gran escala -con grandes presupuestos- su mensaje es siempre el mismo: si se hacen cosas que destaquen, la prensa se interesará y la gente querrá leerlo. Como aquella vez en 1983 que el magnate inmobiliario Harry Helmsley contrató a Rubenstein para poner de moda la planta de observación del Empire State Building. Rubenstein hizo colocar un globo enorme de King Kong en lo alto del edificio y pagó a un avión para que volara a su alrededor. Durante días, el monstruo gigante permaneció en lo alto de la ciudad de Nueva York, inspirando cientos de artículos en todos los medios imaginables. Hay que ser lo más creativo posible para lograr que la empresa se distinga, insiste Rubenstein. Limitarse a mandar comunicados de prensa diciendo que se tiene el mejor de los productos no servirá de nada: hay que sorprender a la gente.

Y ahora mismo es más fácil que nunca sorprender a la gente, en opinión de Rubenstein, a causa de la excesiva cantidad de medios que existen. Entre la proliferación de la televisión por cable y de Internet, ahora las relaciones públicas de las empresas tienen más oportunidades que cuando sólo había periódicos, revistas o puestos en la calle… y, lo más importante, está al alcance de todos los presupuestos. Hoy no importa tanto lo que se puede invertir en publicidad, señala Rubenstein. Hay tantas vías abiertas que no habrá empresa que se quede sin generar alguna noticia sobre sí misma.

Parece crecer cuando ejerce de relaciones públicas para alguien durante una crisis, cuenta Ray Gaulke, presidente y jefe de operaciones de la Public Relations Society of America, asociación del gremio. Consigue reunir todos los hechos, celebrar oportunamente conferencias de prensa y conseguir que, tanto los medios como el público, se pongan un poco de parte del denunciado.

Eso hizo desde el momento en que el escándalo sexual de Marv Albert saltó a la prensa. Rubenstein contestó a todas las preguntas dirigidas al que fue admiradísimo comentarista deportivo negando firmemente que alguien hubiera hecho algo malo. También actuó con rapidez para orquestar la perfecta rueda de prensa -con la presencia tanto de la familia como de la prometida- en la cual Albert leyó una declaración preparada, en la que se reafirmaba su inocencia y se negaba posteriormente a contestar preguntas. Al final, Albert admitió ser culpable, pero en aquel momento fueron unas relaciones públicas perfectas marca Rubenstein en tiempos de crisis: actuar deprisa, ofrecer los hechos y nada más.

En opinión de Rubenstein, otra clave para administrar una crisis es la manera de contestar preguntas a los medios. Afirma que es absolutamente vital contestar desde el principio a todo aquél que llame por teléfono: reconocer lo antes posible que existe un problema. Se puede evitar hacer comentarios, pero no se puede hacer caso omiso a las llamadas, aconseja. Asimismo, nunca hay que mentir. Jamás. Hay que ajustarse a los hechos. No es obligatorio responder a todas las preguntas, pero hay que conocer con precisión qué es lo que se contesta.

Y ha sido el contacto telefónico lo que, en su opinión, le ha hecho ganar a Rubenstein tanta pericia para manejar los tiempos de crisis. Se encuentra disponible día y noche, y siempre está dispuesto a contestar preguntas. Durante una crisis, su jornada laboral es de 24 horas. Siempre está al teléfono, con clientes, abogados, la prensa… cualquiera con la posibilidad, por remota que sea, de ayudarle a sacar del foso a su cliente. Durante una crisis mantiene una frialdad extrema y es inasequible al cansancio, afirma Rosenthal, el número dos de Rubenstein.

Sin embargo, es esta ética laboral la que ha movido a los críticos de Rubenstein a citar su empresa como un campo de trabajo, un lugar donde la gente se quema. Espera de los suyos que aporten la misma cantidad de horas que él. Una ex-ejecutiva de cuentas de Rubenstein define sus seis meses con la empresa como los peores de su vida. Aunque el sueldo estaba bien, el horario era absolutamente ridículo, dice. A las pocas semanas de empezar, ya estaba quemada, y ni siquiera me había entrevistado con un solo cliente”.

Hay otro ejecutivo de relaciones públicas de Nueva York que cuenta una historia sobre lo que le ocurrió en una entrevista de trabajo en Rubenstein Associates hace tres años. Al entrar en el ascensor después de la entrevista, una mujer entró corriendo tras él. Su aspecto era bastante desmejorado. El entrevistado le preguntó si se encontraba bien y ella le dijo que sólo era que tenía mucho trabajo. Entonces, cambiando de conversación, ella le preguntó qué hacía en las oficinas. Cuando le dijo que había salido de una entrevista de trabajo, respondió rápidamente: Ni se le ocurra trabajar aquí. Esto es un manicomio.

Rubenstein, sin embargo, rechaza tales críticas. Le encanta el fuerte ejemplo que da y el éxito que él mismo ha generado. Cualquiera que entre en este campo deberá reconocer que la fórmula del éxito no se limita a una gran cantidad de talento e imaginación, afirma. Éste es un oficio en el que se escucha la palabra ‘no’ muchas más veces que ‘sí’. Busco personas dispuestas a aportar el tiempo que haga falta y que obtenga gran placer del éxito.

Y, durante ese tiempo, Rubenstein siempre está a punto cuando llaman los clientes. Mis clientes nunca dejan de llamarme y eso me gusta, porque para mí es bueno saber siempre qué es lo que ocurre, afirma Rubenstein. Mi mujer tardó un poco en acostumbrarse, pero ahora todo va bien.

Sin embargo, a lo que algunos no se acostumbran es al número de citas que aparecen en la prensa con el nombre de Rubenstein, no el del cliente. Cuando el director general de Revlon, Ron Perelman, volvió a divorciarse hace poco, los artículos se llenaron al día siguiente con citas de Rubenstein y no de Perelman.