En nuestro mundo cada vez más complejo, dinámico y diverso, la negociación es vista como el mecanismo más práctico y eficaz que tenemos para asignar recursos, equilibrar intereses opuestos y solucionar conflictos de todo tipo.
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman, profesores en la escuela de negocios de Harvard, en el “Negociador genial”, comparten distintas estrategias que nos van a permitir negociar como genios. La parte primera del libro la dedican a analizar:
I.- LA CAJA DE HERRAMIENTAS DEL NEGOCIADOR:
1.- RECLAMAR VALOR EN LA NEGOCIACIÓN. Su objetivo es conseguir el mejor acuerdo posible para uno mismo. Los autores definen valor como cualquier cosa que encontramos útil o deseable, por lo que se puede medir en dinero, servicios, felicidad o en otras mediciones. Plantean que la negociación ayuda a crear valor por medio de acuerdos que dejan a ambas partes en una situación mejor que la que tenían sin acuerdo. El grado en que estará mejor cada parte dependerá, de alguna forma, del valor creado que hayan conseguido reclamar o capturar cada una de ellas.
Los autores destacan que los errores más comunes y costosos en una negociación suelen producirse antes de que las conversaciones comiencen, debido a la inexistencia de una preparación previa. Plantean que con la falsa hipótesis de que la negociación es “todo arte y nada ciencia”, la mayoría de los negociadores no la preparan adecuadamente, apoyados, habitualmente también, en la opinión de que la “acción real” empieza en la mesa de negociación. Proponen cinco pasos previos a la negociación para tratar de garantizar el éxito.
a).- Calibrar nuestra BATNA (Mejor alternativa posible en un acuerdo negociado, MAPAN en español). El primer paso de cualquier negociación consiste en preguntarse: “¿Qué haré si la actual negociación acaba sin acuerdo?”, para decidir la conducta a seguir en el caso de que ´´esta acabe en un punto muerto. Si no comprendemos claramente nuestra BATNA no sabremos cuándo aceptar una oferta final y cuándo es conveniente abandonar para buscar otras opciones. Valorar nuestra BATNA requiere las siguientes fases:
1ª.- Identificar todas las posibles opciones alternativas que se podrían seguir si no se consigue alcanzar un acuerdo con la otra parte.
2ª.- Calcular el valor asociado a cada alternativa.
3ª.- Seleccionar la mejor alternativa.
b).- Calcular nuestro precio de reserva (PR). Éste es el punto de ruptura de la actual negociación, a partir de ese momento no podemos ceder. Una cuidadosa valoración de nuestra BATNA es esencial para establecer un valor de reserva lógico, basado en una evaluación realista de nuestras alternativas y decidir cuál es la oferta más baja que estamos dispuestos a aceptar.
c).- Calibrar la BATNA de la otra parte. Este es un paso crucial y puede representar la diferencia entre conseguir un buen acuerdo y uno magnífico o entre un éxito y un fracaso
.d).- Calcular el precio de reserva de la otra parte. Para poder valorar hasta que límite podemos forzar la negociación con ella.
e).- Evaluar la zona de posible acuerdo. Se trata de intentar encontrar todos los posibles acuerdos que pueden ser aceptables para ambas partes. Es el espacio que se encuentra entre el PR de un negociador y el PR del otro y cualquier posible propuesta que se encuentre fuera de estos límites será rechazada por una de las partes.
Los negociadores geniales saben actuar según la información que tienen, adquirir la que no tienen y protegerse de la que no pueden obtener.
Entre los errores comunes que encuentran Malhotra y Bazerman que cometen los negociadores cuando intentan captar valor en un trato están:
a).- Hacer la primera oferta cuando no se está en una posición fuerte para hacerla.
b).- Hacer una primera oferta que no es lo bastante agresiva.
c).- Hablar pero no escuchar.
d).- Tratar de influir en la otra parte sin tratar de aprender de ella.
e).- No poner en tela de juicio nuestros supuestos sobre la otra parte.
f).- Calcular mal la zona de posible acuerdo y no reevaluarla durante la negociación.
g).- Hacer más concesiones que la otra parte.
Los autores proponen para evitar estas equivocaciones:
PLANTEAR LA PRIMERA OFERTA. El principal beneficio de hacer la primera oferta en una negociación es que establece un anclaje, que es una cifra o propuesta que centra la atención y las expectativas de la otra parte. Cuando la otra parte es la que fija un anclaje, influye en la percepción que tenemos de cuál es su precio de reserva y de la zona de posible acuerdo y en nuestra contraoferta. El poder de los anclajes es importante. Las investigaciones han demostrado que afectan incluso a los que tienen experiencia y pericia en las negociaciones. Dado su poderoso efecto parece que puede ser ventajoso hacer una primera oferta agresiva, pero en ocasiones es mejor dejar que la otra parte mueva ficha primero si no contamos con suficiente información sobre la otra parte. Puede suponer perder la posibilidad de anclar la negociación, pero también evita la desventaja de no establecer un anclaje lo suficientemente agresivo o de proponer un anclaje demasiado extremo que ofenda y ahuyente a la otra parte. Pedir demasiado poco disminuye la cantidad de valor que podemos conseguir, pero pedir demasiado disminuye nuestras posibilidades de consumar un acuerdo.
Los negociadores geniales saben cómo equilibrar estos dos intereses y saben que factores deben tener en cuenta cuando estructuran su oferta inicial.
Cuando la otra parte hace la primera jugada nos volvemos, como hemos visto, vulnerables a los efectos del anclaje, pero existen diversas maneras que permiten evitar que dicho anclaje nos afecte en exceso:
Estrategia 1: ignorar el anclaje. Lo mejor en el caso de que la otra parte haga una oferta agresiva (tanto baja como alta) es no hacerle caso y responder, por ejemplo, de esta manera: “ A juzgar por su oferta, me parece que quizás estemos viendo este acuerdo de maneras muy diferentes. Podemos intentar salvar las distancias hablando….” De esta forma podemos intentar tomar el control de la conversación.
Estrategia 2: separar la información de la influencia. Todas las ofertas son una mezcla de información e influencia. La otra parte dice algo sobre lo que cree y quiere (información), pero también tiene el poder de desbaratar nuestra estrategia (influencia). Por lo tanto, hay que procurar separar la información contenida en los detalles de la oferta del intento de la otra parte de influir en nuestras ideas. Para evitar esto último debemos ceñirnos a nuestro enfoque original, no permitiendo que el anclaje de la parte contraria lo debilite. Esto no implica que debamos ignorar cualquier información importante que pueda cambiar nuestra opinión sobre los límites de la zona de posible acuerdo.
Estrategia 3: evitar dedicar mucho tiempo al anclaje. Cuanto más se discute un anclaje en una negociación más peligroso se vuelve. Si pedimos a la otra parte que justifique su oferta o la explique con más detalle aumentamos el poder de ese anclaje para definir los parámetros de la negociación. Por otra parte tampoco debemos perdernos la oportunidad de averiguar algo nuevo sobre el trato ni sobre el punto de vista del interlocutor, por lo que podemos, si la oferta de la parte contraria nos ha sorprendido, sondear un poco para comprobar si realmente hay alguna información fundamental que obtener. Si vemos que esto no ocurre tenemos que desviar rápidamente la atención del anclaje, expresando nuestro punto de vista y aprovechando para definir la negociación en nuestros propios términos.
Estrategia 4: hacer una contraoferta con anclaje y proponer posteriormente moderación. Si no es posible ignorar o descartar el anclaje de la otra parte podemos intentar contrarrestar su influencia presentando una contraoferta agresiva. Al hacerlo conservaremos la capacidad de capturar espacio en la zona de posible acuerdo. El problema que puede surgir es que ambas partes se mantengan inflexibles en la defensa de sus ideas y se llegue a un punto muerto. Para reducir este riesgo podemos indicar la necesidad de trabajar juntos para acortar distancias. Podemos dar el primer paso hacia la moderación discutiendo nuestro propio punto de vista ( justificando nuestra agresiva contraoferta).
Estrategia 5: dar tiempo a la parte contraria para que puedan moderar su oferta. Si la oferta inicial de la otra parte es muy extrema podemos plantearles que ésta no puede servir de base para iniciar las conversaciones, para seguir con la información relativa a nuestro punto de vista y con la invitación a continuar la negociación desde un punto de partida muy diferente. Es posible que la parte contraria necesite tiempo para poder reducir sus demandas sin quedar en evidencia. La oferta inicial podía no tener ninguna justificación sólida y hay que conceder espacio para que puedan justificar sus nuevas propuestas más razonables.
Los autores plantean que, una vez hemos reunido la suficiente información, antes de la negociación y al comienzo de la misma, es el momento de presentar nuestra PRIMERA OFERTA. Los factores a considerar para hacerlo son los siguientes:
a).- Mantener toda la zona de posible acuerdo en juego. Para ello debemos hacer una oferta que quede fuera de ella y que sabemos que la otra parte no va a aceptar. La idea es forzar a la otra parte a negociar su entrada en dicha zona. Si nuestra primera oferta ya está dentro de ella hemos renunciado desde el principio a la capacidad de reclamar el valor que hay entre nuestra oferta y el punto de reserva de la otra parte.
b).- Proporcionar una justificación para nuestra oferta. Tenemos que considerar el contexto ya que el grado de agresividad debe ser el apropiado para la situación, para no ofender a la parte contraria ni perder credibilidad. Para decidir cuál puede ser nuestra primera oferta podemos hacernos la siguiente pregunta: “¿Cuál es la oferta más agresiva que puedo justificar?” Nunca debemos hacer una oferta tan extrema que no podamos plantearla de la siguiente manera: Querría proponer ….., porque…..” Si no podemos finalizar esta frase de forma coherente es posible que estemos pidiendo demasiado.
c).- Fijar unas aspiraciones altas, pero realistas. Los negociadores que se fijan unos objetivos atrevidos tienden a lograr resultados más favorables que los que tienen unas metas más modestas. La razón estriba en que los que se fijan unas aspiraciones altas suelen presentar primeras ofertas más agresivas para alcanzar su meta y en que se esfuerzan, normalmente, más en el regateo una vez que las ofertas de apertura de ambas partes se encuentran encima de la mesa. Se ha demostrado que las metas que se inspiran en aspiraciones altas, pero son sensatas (se basan en la zona de posible acuerdo), son eficaces porque motivan la conducta del que las propone y minimizan su vulnerabilidad a las posibles tácticas de influencia.
d).- Considerar el contexto y la relación. Los autores destacan que ambos aspectos son lo más importante que hay que considerar cuando se hace cualquier oferta en el contexto de una negociación. Hay que valorar: el tipo de relación que se mantiene con la otra parte, si un regateo duro puede ser mal recibido, si puede estar en juego la reputación de una o ambas partes, las normas que impulsas las interrelaciones y la comprensión de las necesidades y puntos sensibles de la relación.
La meta a alcanzar debe ser, no sólo, alcanzar el mejor acuerdo posible conservando la relación, sino conseguir el mejor acuerdo reforzando la relación y la reputación.
Un factor que es muy importante considerar en esta fase es SABER HASTA DÓNDE SE PUEDE PRESIONAR A LA PARTE CONTRARIA. Conocer el punto en el que la otra parte es previsible que abandone la negociación nos facilitará saber exactamente hasta donde podemos presionar y cuánto valor podemos capturar. La dificultad estriba en conseguir esta información que, naturalmente, la parte contraria no está dispuesta a ofrecernos. Los autores proponen seguir los siguientes pasos:
1.- Agotar todas las fuentes de información previas a la negociación. Llegar a comprender mejor la zona de posible acuerdo y los intereses de la otra parte es sólo uno de los beneficios de conseguir información antes de negociar. La información también nos ayuda a evitar que nos manipulen o nos mientan durante la negociación y a que la otra parte nos tome más en serio.
2.- Identificar nuestros supuestos antes de la negociación. Es fundamental que seamos conscientes de nuestras limitaciones ante una negociación. Los negociadores sensatos elaboran una lista de lo que suponen y de lo que no saben antes de la negociación ( por ejemplo el precio de reserva o la zona de posible acuerdo de la otra parte). Es evidente que no se puede controlar todo, pero sí es necesario que seamos capaces de identificar todos los supuestos en los que se basa el camino que pensamos seguir.
3.- Hacer preguntas que pongan en tela de juicio nuestros supuestos. La manera equivocada de abordar una negociación es empezar regateando como si nuestros supuestos fueran correctos. Por el contrario debemos hacer preguntas para intentar aclarar las cosas.
4.- Plantear preguntas indirectas. A veces la parte contraria se negará a responder a las preguntas que les hagamos para intentar averiguar su precio de reserva. En este caso es necesario recurrir a preguntas menos directas que puedan ir aportando esta información.
5.- Protegerse de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de contingencia. En ocasiones a pesar de haber identificado lo que no sabíamos, de agotar todas las fuentes de información antes de la negociación y de haber intentado conseguir toda la que nos falta por otras vías, sentimos que nos falta información vital. En estos casos puede resultar de utilidad redactar un contrato de contingencias que son acuerdos que dejan ciertos elementos del trato sin resolver hasta que la incertidumbre se resuelva en el futuro. Por ejemplo en un acuerdo se puede introducir una cláusula que modifique las condiciones del mismo si cambian determinadas situaciones.
fuente: Hablemos de Liderazgo
