Después de la crisis pagaremos más impuestos

"La crisis domina todos los titulares. Yo le digo a todas las compañías a las que asesoro y a los gobiernos que es el momento perfecto para establecer estrategias regionales que ayuden a salir de la crisis; y cuáles son los sectores en los que deben volcarse", se presenta Pankaj Ghemawat: "La integración externa es una de las posibilidades para salir de la crisis".

-Usted suele hablar de semiglobalización, ¿por qué?
-Hay mucha gente que cree que el mundo es plano. Yo no estoy de acuerdo. Hablando de la globalización, a mí me parece básico que nos preguntemos a dónde vamos y qué es lo que vamos a hacer de diferente cuando lleguemos allí. Estas preguntas no surgirían en un mundo perfectamente integrado.

-¿Considera que las autonomías pueden ser un freno a la movilidad y al comercio interior?
-Lo que sí sabemos es que las barreras dentro de los países suelen ser bastante más bajas y más fáciles de superar que las barreras internacionales. Basándome en unos cálculos que he hecho, vemos que Galicia, por ejemplo, tiene un comercio unas cincuenta veces mayor con el resto de España que con el resto del mundo.

-De todos modos, ¿cree que hay cierta obsesión por salir a competir al mercado exterior, en lugar de mirar hacia las regiones vecinas?
-A veces se suele olvidar la situación interna del país.

-Usted ha estudiado empresas globales como Coca-Cola, el Grupo Tata o Zara, ¿ni siquiera el mundo es plano para Coca-Cola?
-En la década de los noventa, Coca-Cola creía que el mundo era plano y se metió en muchísimos problemas debido a esa creencia. Y si examinamos su estrategia actual vemos que está mucho más centrada en la variedad. En vez de intentar vender la misma bebida refrescante a todos, mira lo que puede vender en cada país. El mercado internacional más rentable para Coca-Cola es Japón, donde vende 200 productos diferentes y el más vendido no es precisamente la Coca-Cola, sino el Café de Georgia.

-¿Para la moda tampoco el mundo es plano? ¿La ropa de Zara no es la misma en Madrid que en Tokio?
-Las tallas son distintas, por de pronto. Y si se miran los mercados que tiene en el hemisferio sur vemos que las estaciones no coinciden y necesitan diferentes líneas. Hay legislaciones diferentes en cada país y también cuentan las distancias geográficas. No es lo mismo transportar ropa desde Arteixo a Barcelona que desde Arteixo a la ciudad de México. Al aumentar el coste, el mercado final varía también y apunta a uno un poco más alto. Y hay diferencia culturales. En Arabia Saudí, por ejemplo, los hombres y las mujeres no pueden entrar por la misma puerta. Vemos, pues, que incluso en el mundo de la moda hay diferencias administrativas, geográficas y económicas.

-¿Cuál es el éxito de Zara?
-La capacidad que tiene de dar una respuesta rápida y saber lo que quiere el cliente. No adivina lo que quiere el cliente, lo sabe.

-¿Esa capacidad es trasladable a otros sectores?
-Es el caso de la cooperativa Mondragón, que fabrica las bicicletas Orbea, y ha montado un centro de ensamblaje en Arkansas, en Estados Unidos. Si yo soy norteamericano y quiero comprarme una bicicleta personalizada de 500 dólares -porque por ese precio la quiero algo personalizada- y la competencia me dice que la tendré dentro de un mes o seis semanas, voy a Orbea, que ya tiene allí los componentes y me dice que está en tres o cuatro días. O soy muy raro o la compro en Orbea.

-La automoción es muy vulnerable. Usted llegó a pronosticar en alguna ocasión que la crisis se llevaría por delante el sector en España.
-Hay problemas que tienen que ver con la capacidad de montaje del vehículo final. Los proveedores de nivel uno que son capaces de vender a distancia lo tienen peor para vender en la crisis.

-Es el caso de Citroën, por ejemplo, que produce en Vigo y el centro de decisión está en Francia, ¿considera que es un serio perjuicio?
-No conozco Citroën muy bien, pero sí lo ha sido en otros casos. Me acuerdo, por ejemplo, que los belgas se quedaron muy decepcionados cuando Volskwagen cerró una planta en Bélgica porque ellos pensaban que tenía mucho más sentido cerrarla en Alemania. La cuestión es decidir si es mejor tener una planta de montaje cerca o poder suministrar a distancia.

-Usted dice que las empresas suelen precipitarse a la hora de prescindir de trabajadores en momentos de crisis.
-Lo comprendo hasta cierto punto, pero es distinto decir ‘tenemos que recortar la plantilla en un 15%’, mirando únicamente la cantidad y no la calidad. Hay que pensar con qué queremos realmente quedarnos para ir hacia delante. Es decir, hay que pensar en quién vamos a necesitar y no prescindir, sin más, del 15%. Pero voy a dar un ejemplo positivo. Hace unos días estuve en la India trabajando con la empresa de software del grupo Tata. El año pasado contratamos a 40.000 personas y lo que hemos aprendido es que no podemos decir, simplemente, bien, ahora vamos a dejar de contratar. No vamos a decir que hay que recortar en todos los sectores de la empresa sino que tenemos que especificar más. De hecho no reducimos en formación y desarrollo, al contrario, lo estamos aumentando, pero, desafortunadamente, estas cosas no son muy frecuentes en este momento.

-¿Atisba ya la salida de la crisis?
-Que yo sepa, nadie sabe cuándo vamos a salir de la crisis, y gente que sabe mucho más que yo, como los premios Nobel, ha dicho lo mismo. No lo sabe nadie. Pero yo animo a la gente a reflexionar sobre algunos aspectos. Hay empresas que piensan que cuando finalmente hayamos salido las cosas van a volver a ser como antes, y yo animo más bien a las empresas y a los gobiernos a pensar en lo que será realmente diferente después de la crisis.

-¿Qué cree usted que va a ser realmente diferente?
-Se puede hacer una lista: habrá más intervenciones gubernamentales, más regulaciones, más normativas y más impuestos. La segunda cosa que suelo decir es que va a depender de lo que hagan los líderes del gobierno, de las empresas y de la prensa. Una de las cosas que más me preocupa es que si damos la espalda a la integración externa consolidaremos la crisis.