Los académicos de las escuelas de negocios son reiteradamente criticados por estar fuera de la realidad. En un mundo cambiante parecen confortablemente aislados. Muy pocos dan el salto fuera del mundo académico. Uno de los que lo ha hecho es justamente John Kotter. Luego de 30 años en la Harvard Business School, en la que fue uno de los miembros más jóvenes a los que Harvard dio un cargo fijo y una cátedra, Kotter se ha convertido ahora en uno de los jubilados más jóvenes de esa escuela. Promediando los 50 años de edad y ya mundialmente establecido como una autoridad en cambio y liderazgo, está ahora decidido a transformarse a sí mismo, y al mundo. Kotter es considerado por la revista BusinessWeek como el máximo gurú mundial en liderazgo y sus libros han vendido cerca de dos millones de copias. Ha analizado temas como el liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa. Después de haber establecido la agenda. Sus libros más vendidos constituyen su legado: Leading Change, Corporate Culture and Performance, A Force for Change y, más recientemente, The Heart of Change. A lo largo de toda su carrera Kotter hizo énfasis en hacer que las cosas sucedan, acción dinámica antes que teoría estéril.
—¿Es correcto decir que a usted le interesan más las aplicaciones prácticas que en la teoría?
—Sí. Nada me interesa menos que el conocimiento en sí mismo. Nunca me interesó transmitir solo información. Siempre he querido ayudar a la gente a hacer las cosas de modo diferente y a obtener mejores resultados. Ese es el juego.
Algunos de mis colegas académicos son gente brillante, pero sus verdades basadas en el análisis y la investigación cuidadosa no causan un gran impacto en el mundo. Personalmente no me satisface ese hecho. Yo deseo influir en las acciones de otra gente.
—Usted ha escrito sobre el cambio y la importancia de una visión movilizadora, inspiradora. ¿Es eso posible en una economía en depresión?
—No es fácil, pero es posible y necesario. La clave consiste en ir más allá de los clichés de achicamiento, hablando solo de que lo pequeño es hermoso. Y de declaraciones sin cuidado como “Visualizo una empresa más chica en el futuro”, esa no es una visión que le permita a la gente ver una luz al final del túnel, que la incentive, o que le permita sobrellevar sacrificios.
—Entonces, ¿qué deberían hacer y decir las empresas?
—Sea creativo, sea genuino y sobre todo, sepa por qué está haciendo lo que está haciendo. Comunique eso y la organización será más fuerte. Cualquier cosa menos generará cinismo, que es lo que sucede cuando vemos la inconsistencia entre lo que la gente dice y lo que hace, entre el discurso y la práctica.
Comunicar la visión del cambio en forma efectiva es crítico para tener éxito. Esto debería ser obvio, pero por algún motivo, los directivos tienden a dejar de comunicar durante los cambios, cuando en realidad es justamente cuando deberían comunicar más que nunca. La comunicación efectiva es a la vez de tipo verbal y no verbal. Incluye simplicidad, comunicar a través de diferentes tipos de foros y de varios canales, liderar con el ejemplo y establecer una comunicación de dos vías. El cambio genera estrés en todas las personas. Ese es el peor momento posible para que los ejecutivos se encierren en sí mismos y pierdan el contacto con los empleados.
Lo que he descubierto en los últimos años es el poder de los relatos, de las historias. Los uso constantemente. La mayoría de lo que hago frente a una audiencia consiste en contar historias. Cada vez más mi escritura contiene elementos narrativos. Nunca subestime el poder de una buena historia. Es en los relatos de la historia humana donde reside una de las formas en las que se transmitió el conocimiento de generación en generación. Nuestro sistema nervioso y nuestros cerebros deben estar conectados para captar y actuar basados en relatos. Ahora estoy tratando de tener un mejor entendimiento sobre la forma en que trabaja la narrativa, no de escribir una novela, sino de comunicar una idea y de obtener mejores resultados. Los grandes relatos son eternos.
—¿Cuáles son sus criterios sobre un buen relato?
Hay tres. Primero, la historia tiene que tener un mensaje importante sobre el que la gente pueda actuar y, si lo hacen, conseguir mejores resultados. Segundo, tiene que tener relación con liderar a otros o a sí mismo. Es justamente en este punto donde he enfocado mi trabajo. Tercero, tenemos que ser capaces de presentar los hechos de forma atractiva.
—¿Puede una persona sola encender el verdadero cambio?
—El deseo del cambio puede comenzar con una persona; pero ciertamente no termina ahí. Nadie puede provocar grandes cambios solo. Hay gente que piensa que eso es posible, pero no es verdad. Lograr un cambio exitoso requiere el esfuerzo de una masa crítica de individuos clave —un grupo que puede variar entre dos y 50 personas— dependiendo del tamaño de la corporación que estemos considerando para cambiar a la organización en direcciones significativamente diferentes. Si en las primeras etapas no se alcanza un mínimo de masa crítica no ocurrirá nada verdaderamente importante.
Uno de los errores clave de los líderes del cambio es no establecer un sentido de urgencia.
—En ‘Leading Change’ usted presenta siete pasos adicionales en los esfuerzos de cambio exitosos.
—Así es. Además de establecer un sentido de urgencia, las organizaciones deben crear una poderosa alianza conductora; desarrollar una visión y una estrategia; comunicar la visión del cambio; dar poder a la acción en general; celebrar los triunfos a corto plazo; revitalizar continuamente la iniciativa con nuevos proyectos y participantes, y anclar el cambio en la cultura corporativa.
La alianza conductora necesita tener cuatro características. Primero, debe tener una posición de poder. El grupo debe consistir en una combinación de individuos que, si son dejados de lado, están en posición de bloquear el progreso. Segundo, expertise. El grupo debe poseer una variedad de habilidades, perspectivas, experiencias y otras características por el estilo, relativas al proyecto. Tercero, credibilidad. Cuando el grupo anuncia iniciativas ¿tienen sus miembros la reputación necesaria para que las ideas sean tomadas seriamente? Y cuarto, liderazgo. El grupo debe estar integrado por líderes comprobados. Y recuerde, en todo esto no se debe asumir que la alianza conductora esté compuesta únicamente por directivos. El liderazgo se encuentra en toda la organización y lo que se requiere es liderazgo.
—¿A quiénes hay que excluir al armar ese equipo?
—Los individuos con grandes egos y, los que yo llamo “víboras”. Cuanto más grande es el ego, menos espacio hay para que otro pueda pensar y trabajar. Y las víboras son individuos que destruyen la confianza. Propagan rumores, hablan sobre otros miembros del grupo a sus espaldas, asienten en las reuniones, pero condenan los proyectos como irrealizables o tienen poca visión cuando conversan con sus colegas.
—¿Qué planea hacer ahora que dejó la Harvard Business School?
—El haberme retirado de Harvard me deja tiempo para los proyectos que quiero desarrollar durante los próximos 30 años. Mi desafío consiste en crecer fuera del medio en el que he estado. Harvard es una elite, una institución de ladrillo y cemento. No hay nada malo en eso, pero no se alinea con lo que trato de hacer ahora. Intenté estirar las posibilidades un poco cuando estaba en Harvard, con mucho respaldo de mi decano y colegas, pero hay fuerzas poderosas en el mundo académico que lo mantienen tal cual es.
La mía es una historia de transición hacia un objetivo que probablemente suene un poco extravagante. Lo que quiero hacer en un plazo de 30 años es haber ayudado al menos a 200 millones de personas a liderar mejor a otros y a sus propias vidas. Ese es el número mínimo.
—¿Cómo lo logrará?
Mayormente usaré mecanismos de apalancamiento mayores. La tecnología posibilitará alcanzar a miles de millones de personas. Eso, garantizado. El gran interrogante no es la tecnología, sino la parte del contenido.
— ¿Cómo puede utilizar ese mecanismo para ayudar a la gente a liderar mejor a otros y su propia vida?
—Por ejemplo, estoy involucrado en toda clase de proyectos de video. Lo veo como la piedra angular de mi trabajo futuro. Estoy tratando de producir videos que sean informativos, cautivantes y útiles. Por ahora el trabajo en parte sirve a mi propia educación. Es muy divertido porque lo relativo a la producción es nuevo para mí. Por ejemplo, uno de los videos que estoy haciendo es sobre la jubilación, algo que la mayoría de la gente hace bastante mal.
—¿Puede ampliar la idea?
La mayoría de la gente no lidera su vida. Dejan que otros, o el enojo, lo hagan. Negocian o hacen frente a la vida. A lo sumo dirigen sus asuntos bien. La gente que realmente lidera su vida puede tener niveles de satisfacción, productividad y significado, muy por encima de la norma.
—¿Mejoró el estándar de liderazgo?
—Hay más gente en las organizaciones comerciales brindando liderazgo útil que cuando yo comencé mi carrera. Hemos aprendido algo. Pero, durante este período, debido a la velocidad del cambio, ha crecido significativamente la necesidad de liderazgo. Por lo que todavía tenemos una brecha entre lo que se requiere y lo que se proporciona. La buena noticia es que estamos mejorando, pero necesitamos mucho más.
—¿Es optimista al respecto?
Averigüé hace ya mucho tiempo que la gente que tiene éxito en cambiar el mundo, especialmente suministrando liderazgo, tiende a cultivar el optimismo dentro de sí misma y trata de desintoxicarse del cinismo y pesimismo. Es uno de los motivos por los cuales son efectivos.
Los grandes líderes a lo largo de la historia han comprendido el poder de elevar, de ennoblecer las emociones. También han conocido el cáncer que las emociones tóxicas engendran. El problema es que muchas organizaciones crean sistemáticamente cinismo, que puede resultar el mayor cáncer social. Los grandes líderes no dejan crecer esa enfermedad, lo que es uno de los motivos por los que son capaces de ayudar a la gente a hacer cosas extraordinarias.
John Kotter: Gurú mundial del liderazgo
Fuente: Martes Financiero
