El nuevo panorama competitivo del siglo XXI generó una industria de servicios de consultoría que tiene como objetivo central ayudar a las empresas a desenredar la confusa maraña de temas, amenazas y oportunidades de los imperativos del negocio de los próximos años. Gas Natural Ban y Cemento Avellaneda, dos compañías que asumieron sus riesgos y obtuvieron beneficios.
No se necesita ser un sismólogo para detectar los movimientos tectónicos que se están produciendo en el mundo de los negocios. La aguja de Richter tiembla en esferas dispares: energía y clima; gobierno y política; regulación e impuestos; contaminación y recursos naturales; población, trabajo y recursos humanos; comercio y finanzas; salud y nutrición. Las hebras de interconexión que unen estos temas, antes una trama ligera, casi invisible, se están tensando progresivamente y las implicancias recién se empiezan a percibir. Los riesgos se multiplican, combinándose en nuevas configuraciones y cayendo en cascada de manera pocas veces previstas.
Se acepte o no, este es el nuevo panorama competitivo del siglo XXI. Los factores antes mencionados, interconectados junto con muchos otros que caen bajo la rúbrica de la responsabilidad y sustentabilidad empresaria definirán los temas en los años futuros. Sin embargo, ¿cómo se hace para entender esta amalgama desprolija? ¿Cómo se determina el impacto potencial de todos estos factores desconocidos e intangibles? ¿Cómo se puede anticipar a las necesidades de los stakeholders? ¿Cómo se maximiza la inversión de los accionistas? ¿Cómo se puede lograr todo esto y al mismo tiempo evitar los conflictos de intereses?
Para que las empresas puedan abordar estos y otros innumerables temas se fue desarrollando, en el último tiempo, una industria naciente de servicios de consultoría cuyo objetivo central es lograr que el concepto de Responsabilidad Corporativa (RC) sea incorporado como un modelo de gestión que le permita a la organización transitar con éxito la ruta de la sustentabilidad al mismo tiempo que asume sus riesgos y obtiene beneficios.
El punto de partida de esta nueva alianza entre compañía y consultora lo determinará el grado de madurez que tenga el concepto de RC dentro de la empresa. “El primer paso es explicar de qué se habla cuando nos referimos a desarrollo sostenible -explica Marcelo Iezzi, líder de la práctica de Desarrollo Sostenible de PricewaterhouseCoopers Argentina-. Porque puesto en teoría el concepto está suficientemente claro, pero cuando lo llevas al día a día de la operación y observas hasta dónde se involucran las distintas áreas es cuando confirmas que tienen diferentes criterios”. Asimismo, Mercedes Occhi Ducotte, directora Ejecutiva de la consultora ReporteSocial.com, asegura que el desafío más importante que tienen las compañías argentinas es involucrar a todo el organigrama de manera real. “Casi todas las empresas afirman que la alta Dirección está comprometida. Sin embargo, tienen que entender que el hecho de que conozca que se está trabajando en temas de sustentabilidad no significa que tome decisiones o diseñe planes estratégicos en función de este modelo de gestión”.
Pero, ¿dónde está el beneficio de externalizar el diseño o la gestión del modelo de sustentabilidad? ¿Por qué una empresa debiera confiar en un ente externo a su organización? Ambas cosas al parecer no son excluyentes y una firma puede perfectamente tener una división especializada y en algún momento contratar los servicios de una consultora. El punto es, que una compañía es experta en su negocio y una consultora lo es en sustentabilidad. Esa, por lo menos, es la visión de Alfredo Pagano, socio de Deloitte Latinoamérica, quien agrega que, por las características de los servicios que ofrecen, están capacitados para hacer “un traje a la medida de las necesidades de cada empresa. No hacemos un trabajo desde afuera sino que nos involucramos internamente con la organización y buscamos que en todo el proceso haya una transferencia de conocimientos”.
Por eso, para los especialistas, la clave radica en la inducción y capacitación a nivel directivo; explicar cuáles son las tendencias mundiales, cómo repercuten en el negocio de la compañía, demostrar que la sustentabilidad no sólo tiene que ver con reputación y valor de marca, sino con rentabilidad y competitividad a nivel industria. “Hay que demostrarles que es un camino de ida sin regreso y que se trabaja con capacitación desde el área de Recursos Humanos hasta el de compras con proveedores”, explica la Directora de ReporteSocial, consultora que cuenta con clientes que son líderes en el camino de la sustentabilidad tales como Gas Natural Ban, Manpower, Banco Galicia, Banco Francés, Grupo Sancor Seguros, Nobleza Piccardo, entre otras.
Todas las consultoras determinan que una estrategia en sustentabilidad es un ciclo de seis pasos que se retroalimenta. Si bien cada una de ella los denomina de una manera diferente, básicamente hablan de: diagnóstico, análisis y estrategia, planificación, implementación de acciones, mejora continua y vuelta a empezar. “Es un aprendizaje mutuo, y el hecho de que una compañía trabaje en el tiempo con la misma consultora permite ver que hay una mejora, un progreso”, asegura Occhi Ducotte.
Gas Natural Ban comenzó a trabajar en su primer Reporte de Sustentabilidad en 2004 y, desde el inicio, Bettina Llapur, directora de Relaciones Externas de esta compañía que invirtió $ 3.750.000 en su modelo de sustentabilidad durante los últimos tres años, comprendió que la única manera de tener éxito era logrando que la alta dirección se involucrara y comprendiera cómo afectaba la RC en cada aspecto del negocio. “La tarea que emprendimos, con ayuda externa, fue mostrarle a cada Director la tarea fundamental que tiene en la gestión de RSE, que descubra su porción dentro de este nuevo paradigma”.
Para eso se organizaron talleres intensivos, primero grupales y luego individuales, con especialistas en ética y focalizaron la temática en torno a tres preguntas básicas: ¿Cómo cree que se relaciona su área con la reputación corporativa? ¿En qué puede colaborar? y ¿Cuál puede ser su aporte? El resultado de la iniciativa fue la creación del Comité de Responsabilidad Corporativa, el cual se reúne bimestralmente para tratar el desempeño económico, social y ambiental. A partir de esto, se comenzó a trabajar con barrios de bajos recursos que no contaban con el servicio -a partir de un fideicomiso la compañía financia las obras de infraestructura; una vez conectados, los clientes reciben una factura discriminando entre consumo y obra realizada-; se diseñó e implementó una campaña de concientización sobre el uso responsable del gas a nivel nacional y se fijó para 2011 la fecha límite para que toda la flota de la compañía utilice gas comprimido (GNC), con el fin de reducir las emisiones de dióxido de carbono.
“Las empresas deben entender que sustentabilidad no es realizar acciones donde no se gane o se pierda, sino que el objetivo es ganar racionalmente -asegura Llapur-. Para esto se debe abordar el desempeño económico, social y ambiental en forma conjunta, y en esto debe girar la preocupación de la empresa”. Tal es así que a partir de 2006 se plantearon objetivos vinculados a la calidad, a la sustentabilidad y a la reputación corporativa, los cuales están ligados a los planes de remuneración y a la evaluación de desempeño anual a partir de los mandos medios.
Tanto consultores como empresarios aseguran que lograr que las distintas áreas interactúen y comprendan la importancia de trabajar de una manera articulada es el principal desafío a superar por parte de la industria local. Consientes de esta limitación, buscan asistencia externa para desarrollar un área o una actividad para la cual sienten que no cuentan con los conocimientos suficientes como para ser autosuficientes. “Dentro de lo que es desarrollo sostenible hay tres sectores que tienen mucho por crecer dentro de las organizaciones: las relacionadas a Responsabilidad Social (RS), a cambio climático y a nuevas técnicas de eficiencia energética, ecoeficiencia y/o análisis de ciclo de vida”, opina el representante de PricewaterhouseCoopers, uno de los jugadores más fuertes en consultoría y auditoría a nivel mundial junto a Sustainability, BSI British Standards, Deloitte, KPMG, entre otras.
En el caso puntual de Gas Natural Ban, lo que se hizo fue crear un grupo multifunción en el cual hay un representante de cada sector, el cual es el encargado de implantar el concepto de RC en su propia área. Por este motivo, se los capacita a partir de workshops presenciales y se realiza un seguimiento de sus tareas a partir de entrevistas y encuestas. “Les demostramos que el trabajo que realizan es fundamental para este proceso que no es de un área, sino de todas -detalla Llapur- al mismo tiempo que los instamos a que creen, diseñen e inventen nuevas herramientas de mejoras”.
Una de las últimas herramientas de mejoras que implementaron a partir de los problemas que surgían al momento de la auditoría externa fue la creación de Fichas de datos para cada uno de los indicadores del Global Reporting Initiative (GRI) que se están reportando. Básicamente se le pide al representante de cada área que complete antes de la verificación cómo obtuvo los datos, cuál es el soporte o documentación a partir del cual surgieron, método de cálculo que empleó, factores de conversión para los temas medio ambientales, procedimientos internos, entre otros. “El objetivo final es que cuando la persona se encuentre con el auditor tenga la tranquilidad de saber con exactitud lo que este le va a preguntar y que documentación le van a requerir. Y otro punto que buscamos fue generar un buen contacto entre el auditor y la empresa”, explica Javier Garcia Moritán, responsable de Coordinación del Grupo Multifunción, de esta compañía que emplea a 541 personas en forma directa, registró ingresos por ventas y servicios, durante 2009, por $ 729 millones, y tiene una participación de mercado del 17,2 por ciento.
Otro punto que señalan como obstáculo a la hora de lograr que los diferentes sectores de la organización interactúen es la visión tradicional que se tiene de la empresa en Argentina. “La ven como un conjunto de silos desconectados entre sí –opina Pagano-, lo cual no es inteligente, primero, porque cada uno ve su problema, y segundo porque tienen una visión sesgada de su realidad”. Por este motivo, desde la consultora plantean romper con esta visión y comenzar a verla como un todo y en perspectiva. “Cuando dejas en evidencia esto y logras que la vean globalmente lo primero que surge es, por un lado, los riesgos que enfrenta la compañía, y, por otro, que hay esfuerzos duplicados, que en la medida que lo puedan modificar, comienzan a generar eficacias”.
Si bien todos coinciden en que no existe una metodología universal que se pueda aplicar a toda la industria, Deloitte cuenta con una herramienta al que denominó “Risk Intelligente Map. Según explican desde la consultora esta metodología permite trabajar sobre la base de workjob multidiciplinarios, encuestas, entrevistas individuales, entre otras acciones, en las cuales se dialoga sobre los riesgos que enfrenta la empresa en general. Con esta información se elabora un ranking y se comienza a trabajar en aquellos que la organización percibe como los riesgos potenciales más importantes.
Se puede decir que muchas características distinguen a la empresa frente al riesgo. Sin embargo, y todos coinciden en esto, hay una característica que amerita mayor énfasis: la toma de riesgo para obtener beneficios. “En nuestra opinión –asegura Lozano-las compañías que se centran sólo en evitarlos pueden sobrevivir, pero rara vez prosperan”. Por eso, asegura que un enfoque inteligente puede brindar beneficios que van más allá del “sentirse bien”, o como detalla Mercedes Occhi Ducotte “aquellas que tengan un enfoque proactivo hacia la sustentabilidad no verán sólo el peligro sino también la oportunidad a futuro”. Y para comenzar a trabajar en esta línea deben preguntarse ¿Por qué quiero ser conocido? ¿Cuáles son las fortalezas de mi compañía? ¿Cuál es la visión a largo plazo? ¿Cuáles son las estrategias claves de crecimiento? ¿Cómo mantengo un diálogo con mis grupos de interés?
Conocida por su experiencia en logística y un enfoque casi militar hacia la optimización, United Parcel Service (UPS) realiza inversiones en investigación sobre lo que ellos denominan “tecnologías de flujo de paquetes”. Con este objetivo diseñaron un softwear que les permite establecer cuál es el camino más óptimo entre el punto A y el punto B. A su vez, promueven, para el manejo de paquetes en tierra, evitar doblar a la izquierda cada vez que sea posible dado que, aseguran en la compañía, que cada vez que no se dobla a la derecha se desperdicia tiempo y combustible por el tiempo de marcha en vacio y contribuye a una mayor incidencia de accidentes.
Este planteamiento, junto a otras optimizaciones llevó a que la compañía ahorre casi 48 millones de kilómetros en las rutas de reparto en el año 2007, lo que significó un ahorro de 11,1 millones de litros de combustible, reduciendo las emisiones en casi 32.000 toneladas métricas de CO².
El fenómeno del cambio climático y la consecuente necesidad de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero a escala global, ha llevado a que las empresas estén cada vez más preocupadas en medir las emisiones de dichos gases (entre ellos, el CO² como principal) de sus operaciones y productos. De esta manera ha surgido la tendencia mundial de generar y publicar carbon footprints.
El carbon footprint representa el total de emisiones de gases de efecto invernadero causados directa o indirectamente por un individuo, organización, evento o producto, que puede resultar en el posterior desarrollo de un programa de reducción de emisiones. La contabilización de las emisiones en el carbon footprint corresponde a todas aquellas generadas durante la cadena de valor de la producción de un producto resultante de un Análisis de Ciclo de Vida enfocado a las emisiones de gases de efecto invernadero.
“Ayudamos a nuestros clientes a establecer inventarios de gases de efecto invernadero que cumplan con las mejores prácticas internacionales, explica Iezzi y agrega que también asesoran en el “diseño e implementación de sistemas de recopilación de datos y presentación de información, y probamos la adecuación de los controles establecidos sobre la información”.
El sistema de Ciclo de Vida que maneja Price permite establecer todos los consumos e emisiones de un producto o servicio desde el origen de sus insumos hasta la deposición final de sus residuos pasando por el uso que le dio el consumidor. Si bien el resultado al que se llegue dependerá de la buena base de información con la que se cuente se pueden tomar decisiones como consumidor premiando o castigando o como regulador estableciendo límites para niveles tolerantes de emisiones, contaminaciones o consumo. «Básicamente se trata de un softwear que tiene una serie muy grande de matrices de lo que serían insumo/producto, específicos para los distintos tipos de industrias», detalla el representante de Price. El trabajo que realizan es adaptar esa metodología a la realidad de la compañía que los contrata, procesar la información y con los resultados establecer planes de acción en los aspectos que son mejorables tales como reducción de consumos, emisiones o incluso costos. «El problema que tenemos a nivel local es que el tema de ciclo de vida es incipiente y al no estar regulado no existe legislación que exija conocer determinados datos», reconoce.
Cementos Avellaneda S.A. (CASA) inició en el año 2000 un cambio tecnológico que le ha permitido utilizar eficientemente un recurso renovable y aplicar al Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL) del Protocolo de Kyoto. En su planta de la provincia de San Luis, CASA produce cemento con un menor nivel de emisiones GEI ya que, en sus hornos de clinker, ha desplazado combustible fósil por cáscara de maní, complementando esta reducción de emisiones con la gestión de residuos.
“Los desafíos principales tuvieron que ver con generar instalaciones que pudieran manejar materiales perecederos y mantuvieran la estabilidad del proceso y la calidad del producto”, explica Federico Gutiérrez, gerente de Recursos Estratégicos de Cemento Avellaneda e ideólogo de esta iniciativa.
Para la viabilidad del proyecto se trabajó en dos frentes, por un lado con el área de Ingeniería y Procesos de la compañía, encargada de llevar adelante las modificaciones técnicas, y por el otro, con los proveedores de los residuos agrícolas, en el tiempo de entrega y disponibilidad del producto que antes se quemaba o enterraba.
Para el encuadre del MDL la compañía necesitó contratar los servicios de una consultora -PricewaterhouseCooper- para ayudarlos a bucear en los temas administrativos, funcionando como nexo entre dichos requisitos y los aspectos técnicos del proyecto. “La decisión de querer contar con certificados de reducción de emisiones (CER) conlleva a la aparición de nuevas tareas que nuestra estructura no estaba preparada para absorber”, reconoce Gutiérrez y agrega que “es una tarea muy demandante de horas hombre con alta calificación técnica cuyo concurso se requiere por dos o tres años”.
Actualmente CASA se encuentra en la fase de monitoreo de las reducciones de emisiones, como parte de un proceso continuo que se extenderá hasta 2010 y que implicará una reducción de 5.000 toneladas de CO2 al año.
El cambio climático está estrechamente ligado a la creación y protección de valor. Ahora, ¿Cómo se pueden establecer los procesos de una organización y medirlos en función del valor económico, ambiental y social que tienen? “No es fácil, pero tampoco es imposible”, asegura Pagano y explica que la consultora desarrolló un instrumento que básicamente mapea todos los procesos típicos de una organización. “Cuando se elabora lo que se hace es trabajar sobre el concepto de sustentabilidad pero sobre una matriz de doble entrada”, especifica.
Denominado Enterprice Map este instrumento ubica en la parte superior el Valor económico, del cual se desprenden cuatro aspectos: Crecimiento de Ingresos, Margen Operacional, Eficacia de Activos y Expectativas. A su vez de estos, se desprenden otros, tales como, Volumen, Precio, Gastos, Costos, Propiedades, Ventas, Fortaleza de la compañía, Factores exógenos, entre otros -el número de los mismos dependerá del tipo y tamaño de la organización que lo está utilizando-.
En el margen izquierdo se ubican los Valores sociales y ambientales, de los cuales surgen: Imput, Operaciones, Outputs -productos o servicios- y Gestión y a partir de los cuales surgen: la Cultura de Sustentabilidad y Ética, Prácticas laborales, Impacto ambiental, Retención de clientes, Relaciones con la comunidad, Reporte y comunicación, entre otros.
“Podemos decir que los aspectos económicos son los que ve el accionistas y los socialesambientales los que ven los stakeholders -detalla Pagano-. Entonces en las intersecciones de la tabla queda demostrado el concepto que mira el accionista y el que mira el grupo de interés”.
Argentina aún no comenzó a transitar el camino de ciclo de vida. Para los especialistas se debe principalmente a que se conjugan dos factores decisivos: por un lado, no existe legislación que las obligue a demostrar la trazabilidad del producto o servicio que están ofreciendo, y por otro, la mayoría de las compañías ve la implementación de estos procesos como un gasto y no como una inversión. “Lo cierto es que el mundo avanza y es un realidad que para salir a competir afuera van a tener que demostrar el ciclo de vida de lo que están ofreciendo. Y estas son las reglas del juego”, sentencia Pagano.
fuente: Valor Sustentable
