El dinero habla. En ocasiones, la mejor manera de convencer a los líderes empresariales de reconsiderar su enfoque centrado en las utilidades y, en su lugar, tomar en cuenta el bienestar de sus empleados, comunidad y medio ambiente, es hablar sobre lo que su enfoque en el dinero les está costando.
Así que analicemos el valor de un proceso natural desde una perspectiva de dólares y centavos; digamos, por ejemplo, las actividades de las abejas, cuyo número ha estado declinando, posiblemente debido a la contaminación y otras acciones humanas.
El valor de una colmena va mucho más allá del de la miel que produce, al extenderse hasta el valor de las cosechas, los frutos y las verduras que las abejas polinizan.
En Estados Unidos, los servicios de las abejas como polinizadoras tiene un costo de entre 15.000 y 20.000 millones de dólares al año; y, mundialmente, se estima entre 200.000 y 400.000 millones.
Mucho de nuestro suministro alimentario y, en consecuencia, la riqueza humana, se basa en el trabajo de las abejas fertilizando las cosechas; ellas son solo uno de los recursos de nuestro planeta que necesita ser valuado de una manera radicalmente diferente.
Con el cambio climático ya en marcha, en gran parte debido a los gases de invernadero emitidos por la industria, muchas vidas dependen de cómo resolvamos la tensión actual entre hacer negocios y hacer lo correcto.
La gran noticia es que las compañías que hagan lo correcto crearán empleos, ahorrarán dinero y empujarán a nuestra sociedad hacia una forma de vida que es mucho más armoniosa con la naturaleza y próspera para todos.
En el Virgin Group estamos trabajando para garantizar que pongamos nuestra casa en orden. Hemos hecho grandes avances y tenemos un largo camino por recorrer.
Estamos siguiendo las huellas de algunos grandiosos pioneros que han puesto el ejemplo cambiando lo que sus empresas valoran y miden.
En los años 90, la compañía de alfombras de Ray Anderson, Interface Inc., con sede en Atlanta, estaba obteniendo una utilidad saludable vendiendo alfombras a clientes como oficinas corporativas, centros comerciales y hoteles.
Luego, algunos clientes empezaron a hacer preguntas poco familiares: ¿Qué está haciendo Interface por el medio ambiente? ¿Qué hay en una alfombra? ¿Es orgánica? ¿Agravará mis alergias? ¿Nos intoxicará a mí o a mis hijos?
Ray no tenía las respuestas, lo cual le preocupó. Su compañía podría perder proyectos ante sus competidores.
Otros en la empresa propusieron crear un equipo de trabajo para encontrar las respuestas. “Grandioso, dijo Ray. Háganlo”. Hubo un inconveniente: Querían que Ray lanzara el proyecto con un discurso sobre su visión ambiental. Pero él no tenía una.
¿Qué diría? “Interface obedece la ley. Interface cumple”. Luego, un libro llegó a su escritorio: The Ecology of Commerce, de Paul Hawken.
Para Ray, fue una revelación. Hawken explica que la biósfera está en declive y la industria es el principal culpable debido a la forma en que extrae recursos y los usa para producir productos que, tarde o temprano, terminan en un relleno sanitario. Y que solo la industria puede encontrar las soluciones a este problema.
Ray pidió a su equipo que auditara toda la cadena de suministros de la empresa, y se enteró de que sus fábricas y proveedores extrajeron y procesaron más de 600 millones de kilos de material en 1995 para que pudieran vender 802 millones de dólares en productos.
Cada año, Interface era responsable de más de 2.400 millones de litros de agua contaminada, más de 700 toneladas de gases tóxicos y 63.000 toneladas de bióxido de carbono.
En los tres años y medio posteriores a la auditoría, Interface redujo su desperdicio mundial total en 40 por ciento.
Esto ahorró a la compañía 67 millones de dólares, que pagaron el resto de la revolución de Interface.
Ray convirtió a su compañía en un precursor ambiental al encontrar brillantemente una manera de medir la huella ecológica de su empresa. Añadió los costos a su hoja de balance; renglones que, en general, se preferían ignorar. Como lo señaló en su libro Mid-Course Correction: “Definimos desperdicio como cualquier costo que se suma a un producto y que no produce valor para nuestros clientes”. Además, explica, “nuestra definición de desperdicio incluye no solo material de baja calidad y retazos; también significa cualquier cosa que no hagamos correctamente la primera vez: un envío mal remitido, una factura con el precio equivocado, una deuda mala, etc”. Y: “(hemos declarado que) la energía derivada de los combustibles fósiles es un desperdicio, desperdicio que debe ser eliminado sistemáticamente, primero a través del mejoramiento de la eficiencia y, eventualmente, reemplazándola con energía renovable’’.
Interface dice que hasta 2010 había reducido el uso de energía por unidad de producto en 43 por ciento, y 30 por ciento de la energía que utiliza proviene de fuentes renovables.
El uso de agua por unidad de producto ha declinado en 82 por ciento, y 40 por ciento de las materias primas que usa para producir una alfombra procede de fuentes recicladas y bio-basadas.
La empresa trata de no vender alfombras en baldosas. Las renta, ofreciendo a los clientes un programa de arrendamiento por alfombra llamado Evergreen Program. Reemplaza las baldosas dañadas sin cargo y, cuando el arrendamiento expira, Interface las recupera todas y las recicla.
Interface ahora sabe exactamente qué está haciendo por el medio ambiente.
Y, como es regularmente el caso, la compañía está creando una base de clientes y sus utilidades están aumentando, en consecuencia. El mundo perdió un líder visionario cuando Ray Anderson murió en agosto de 2011.
Los emprendedores que quieran marcar una diferencia deberían considerar seguir adelante con la gran labor que él inició.
Richard Branson
fuente: Portafolio (Colombia)
