por Richard Chin* – Ehandbook
La innovación es peligrosa. Puede ser especialmente arriesgada si tus competidores hacen cosas que no tienen sentido para ti, pero sí para ellos.
Habla con tu abuela antes de crear tu empresa
A veces, cuando los emprendedores vienen a mí con una propuesta, es algo así:
- Todo el mundo está haciendo mal esto.
- Lo que hacen no tiene sentido. Es una locura; no tenemos ni idea de por qué siguen haciéndolo así.
- Tenemos una forma mucho mejor de hacerlo.
A menudo, su idea es brillante. Y a veces, el equipo tiene un talento increíble.
Pero sé que van a fracasar. Y cuanto más brillante es la idea, más seguro es que fracasarán.
¿Cómo lo sé?
Si me lo permiten, empezaré con una historia.
«Una niña estaba viendo a su madre preparar un pescado para la cena. Su madre cortó la cabeza y la cola del pescado y lo colocó en una bandeja para hornear. La niña preguntó a su madre por qué le había cortado la cabeza y la cola. La madre se quedó pensativa y le contestó: «Siempre lo he hecho así, así lo hacía la babička (abuela en checo)».
«No contenta con la respuesta, la niña fue a visitar a su abuela para averiguar por qué cortaba la cabeza y la cola del pescado antes de hornearlo. La abuela respondió: ‘No lo sé. Mi madre siempre lo hacía así».
«Así que la niña y la abuela fueron a visitar a la bisabuela para saber si ella conocía la respuesta. La bisabuela se rió y dijo: ‘Porque mi molde era demasiado pequeño para que cupiera todo el pescado’».
Ack M Hamanova
A muchos emprendedores les encanta esta historia, y a mí también. Pero hay dos posibles lecciones diferentes de este cuento. Algunos extraen la lección de que el mundo está lleno de tonterías innecesarias e ilógicas. Y que si algo no tiene sentido o no entiendes la lógica, es una oportunidad para romper las convenciones y mejorarlo.
Esa no es exactamente la lección correcta.
¿Y si la abuela hubiera dicho «esa es la parte venenosa del pescado» o «Luca, nos convertimos en monstruos marinos si nos comemos una cola de pescado?» (Si tienes hijos, entenderás esta referencia a Luca).
Hay quien piensa que si nadie sabe por qué se hace algo de una determinada manera, sobre todo de forma ineficiente y lenta, es una tontería seguir haciéndolo así, sobre todo si eres empresario.
La verdadera conclusión de la historia es que primero hay que averiguar por qué.
Permítanme ilustrarlo con otra historia.
Hace años, un antropólogo fue a estudiar un pueblo del sudeste asiático. Allí se dio cuenta de que los arrozales de las colinas se extendían en terrazas de forma ilógica. Eran irregulares, espaciados y con formas aleatorias, lo que dificultaba a los agricultores atenderlos con eficacia.
Preguntó a los agricultores: «Miren, hay una forma mucho mejor de disponer los bancales.¿Por qué lo hacen así?».
Nadie tenía una respuesta. Así que, juntos, volvieron a colocar las terrazas, con gran esfuerzo, y las hicieron eficientes y de forma regular. Y quedaron preciosas.
Y en los siguientes monzones anuales, todas las terrazas fueron arrasadas.
Las terrazas irregulares frenaban el agua, pero las regulares no.
Que nadie sepa por qué se hace algo de determinada manera no significa que no haya una buena razón. Hay muchas cosas que hacemos que alguien supo en algún momento, pero se olvidó.
También hacemos muchas cosas que evolucionaron con el tiempo por razones que nadie supo nunca, pero que siguen siendo importantes. Por ejemplo, los peruanos mezclan arcilla con papas antes de comerlas, lo que elimina los altos niveles de toxinas que contienen.
Del mismo modo, los nativos americanos lavaban el maíz con agua de cal (el mineral, no la fruta), lo que reduce las micotoxinas y mejora la absorción de los precursores de la vitamina B. Cuando los europeos empezaron a comer maíz, la pelagra se extendió porque no comprendían las ventajas de lavarlo con agua de cal: parecía una tontería.(Para un análisis perspicaz de cómo nuestra tendencia a seguir tradiciones que no entendemos puede haber conducido a la civilización, recomiendo «El secreto de nuestro éxito», de Henrich).
Una de las citas favoritas de JFK era del polímata Chesterson, que dijo,
«Existe en tal caso una cierta institución o ley; digamos, en aras de la simplicidad, una valla o puerta erigida a través de un camino. El reformador más moderno se acerca alegremente y dice: «No veo la utilidad de esto; eliminémoslo». A lo que el reformador más inteligente hará bien en responder:«Si no ves la utilidad de esto, ciertamente no dejaré que lo elimines. Vete y piensa. Entonces, cuando puedas volver y decirme que sí le ves utilidad, puede que te permita destruirlo».
El cerco de Chesterton es especialmente importante en la iniciativa empresarial. Recuerde que si hay una forma genial y obvia de mejorar la forma en que se hace algo y no se está haciendo, primero tiene que entender por qué.
Esto es especialmente cierto cuando se entra en un sector con el que no se está familiarizado. Por ejemplo, si eres programador y te dedicas a la sanidad, o si tienes un MBA y te dedicas a la cohetería.
A menudo hay inercia contra el cambio porque a la gente, en general, no le gusta el cambio (y porque el cambio suele ser peligroso). Puede ser razonable decir «esta es una forma tan radicalmente nueva de hacer las cosas que la gente tiene miedo de probarla». Pero sin entender la industria, es difícil distinguir entre esa razón y «porque si lo hiciéramos de la nueva manera perderíamos todo nuestro dinero porque enfadaríamos a nuestros clientes» o «si lo hiciéramos de esa manera violaríamos las regulaciones gubernamentales».
Por ejemplo, a menudo oigo a fundadores de startups de salud digital hablar de cómo van a reducir el costo de la atención sanitaria o el costo del desarrollo de fármacos. Estos fundadores se saltan el porqué.
No entienden que gran parte del sector sanitario y farmacéutico se basa en el costo incrementado o en las comisiones. Muchos actores, como los visitadores médicos y los doctores (en algunos casos), ganan dinero como porcentaje de los precios de los medicamentos.
Otros, como las farmacéuticas, justifican sus precios por el elevado costo de desarrollo de los medicamentos. Muchos o la mayoría de los clientes a los que se dirigen estas nuevas empresas no están interesados en reducir los costos, sino en aumentarlos. (Haré otro post en profundidad sobre esto).
Hacer una startup es como remodelar una casa. En muy raras ocasiones, puede que te encuentres en un espacio tan virgen que estés construyendo una casa nueva desde cero, pero no suele ser el caso. Facebook compite contra las reuniones en persona, los correos electrónicos, las cartas, los servidores de listas, etc. Netflix compite contra las salas de cine, la televisión y los DVD.
En una casa hay muros de carga, muros sin carga y, lo que es más importante, muros que antes eran de carga, pero ya no lo son. A la hora de poner en marcha una empresa, hay que encontrar esa tercera categoría de muros. Paredes que todo el mundo piensa que son de carga, pero no lo son.
He aquí un ejemplo, que ilustra por qué hablar literalmente con tu abuela, además de figuradamente, puede dar sus frutos. Cuando Brian Chesky estaba poniendo en marcha Airbnb, todo el mundo con el que hablaba pensaba que estaba loco. Que nadie en su sano juicio se alojaría en casa de un desconocido. «La gente nunca haría eso».
Excepto su abuelo. Que decía: «oye, eso es lo que hacía todo el mundo cuando yo era niño, antes de que hubiera hoteles por todas partes».
Los hoteles se convirtieron en la norma frente a quedarse con extraños porque sabías qué esperar de un hotel y era conveniente. Eso fue un muro de contención durante muchas décadas. Pero con los sistemas de clasificación e Internet, alojarse en casa de un desconocido resultó tan cómodo y predecible que el muro de carga dejó de serlo.
Así que, cuando una startup acude a mí, quiero fundadores que sepan qué muros son de carga. Lo que quiero oír es,
- Todo el mundo está haciendo esto mal.
- Sabemos exactamente por qué siguen haciéndolo así.
- Las cosas han cambiado, y ya no tiene sentido/están desincentivados para cambiar debido a la contraposición/no saben cómo cambiar, pero nosotros sí.
- Tenemos una forma mucho mejor de hacerlo.
El número 3 puede ser «la normativa ha cambiado» (Schwab), o «hay una nueva tecnología» (Uber), o «hay una crisis del petróleo y los tipos de interés están al 20%» (Fidelity). Pero entender por qué los operadores tradicionales no hacen, no quieren o no pueden hacer lo que tú propones suele ser la parte más importante de tu plan de negocio.
La innovación es peligrosa. Puede ser especialmente arriesgada si tus competidores hacen cosas que no tienen sentido para ti, pero sí para ellos.
