Steve Blank
Invitado a escribir el prólogo de un libro, Steve Blank, padre del Lean Startup, reflexiona sobre la necesidad de disrumpir dentro de las empresas establecidas
¿Crees que las startups son difíciles? Prueba de innovar dentro de una gran empresa en la que el 99% de la compañía está ejecutando el modelo de negocio actual, mientras tú intentas averiguar y construir lo que viene después.
Charles O’Reilly y Michael Tushman acuñaron el término «organización ambidiestra» para describir cómo algunas empresas consiguen este proceso de ejecución e innovación simultáneas. Su libro Lead and Disrupt describe cómo otros pueden aprender a hacerlo.
Tuve el honor de escribir el prólogo de su segunda edición. Aquí está en su totalidad.
Lo que tiene en sus manos es un documento revolucionario. Responde a las preguntas de por qué algunas empresas trazan un arco brillante como estrella fugaz y luego se apagan mientras otras siguen prosperando. ¿Por qué algunas empresas son capaces de reinventarse a sí mismas mientras otras, que fueron líderes del mercado, se ven desbaratadas?
¿Es que algunos directores generales son mejores que otros? ¿Su gente es más inteligente? ¿Tienen mejores grupos de ventas, marketing o desarrollo de productos?
La respuesta corta es no. Los ganadores empiezan por darse cuenta de que, en un mundo de continuas perturbaciones, sólo tienen unos pocos años para desarrollar nuevas capacidades o ser empujados al borde del abismo. Y también reconocen que la simple explotación de sus activos, capacidades y modelos de negocio existentes es insuficiente para la supervivencia a largo plazo. Así que se preparan para los mercados futuros explorando nuevas empresas.
Esta idea radical de que las empresas continúen ejecutando y explotando su modelo de negocio existente y, al mismo tiempo, exploren y creen nuevos productos, negocios y modelos de negocio es lo que O’Reilly y Tushman llaman ambidexteridad. Aunque simple a primera vista, el concepto es revolucionario por su capacidad de transformar una empresa. Este libro no sólo explica el «por qué sucede esto», sino que, lo que es más importante, le da las herramientas para el «qué hacer al respecto».
En el siglo XX, encontrar la fórmula exitosa para el éxito repetible de las startups seguía siendo un arte negro. La idea de la explotación frente a la exploración fue fundamental en mi trabajo de construcción de la metodología lean para las startups.
La clave fue darse cuenta de que las startups no son simplemente versiones más pequeñas de las grandes empresas, que ejecutan/explotan modelos de negocio conocidos, y cuyos clientes, problemas y características necesarias del producto son todos «conocidos». Por el contrario, las startups operan en modo de «búsqueda/exploración», buscando un modelo de negocio repetible y rentable.
La búsqueda de un modelo de negocio requiere reglas, hojas de ruta, conjuntos de habilidades, herramientas y cultura muy diferentes para minimizar el riesgo y optimizar las posibilidades de éxito.
Reconocer la anomalía fue sólo el primer paso. No existían herramientas, métodos o guías estándar para las empresas de nueva creación. Así que creamos nuestras herramientas para permitir a los fundadores traducir rápidamente su visión en hipótesis y luego en hechos validados.
Estas herramientas -desarrollo de clientes, ingeniería ágil y diseño de modelos de negocio- se convirtieron en la metodología lean para startups, un enfoque riguroso para poner a prueba las hipótesis y construir prototipos y, basándose en datos y pruebas, ajustar o pivotar hacia una variante de la hipótesis original. Hoy en día, Lean es el método de facto para la creación de nuevas empresas.
Si avanzamos dos décadas, muchas empresas han adoptado estas herramientas y métodos para hacer frente a la disrupción. Sin embargo, después de ver cómo los innovadores de las grandes empresas intentan utilizar la metodología de las startups lean, me avergüenza decir que en su mayoría se ha convertido en actividades de innovación independientes (incubadoras corporativas, aceleradoras, etc.) que dan lugar a un «teatro de la innovación», con bonitas tazas de café y posters, pero con poco impacto en los resultados.
En este libro, O’Reilly y Tushman explican sucintamente por qué estas herramientas tienen éxito en las empresas de nueva creación, pero fracasan en las grandes compañías. La mayor parte de los presupuestos de I+D de las empresas consolidadas se destinan a mantener las innovaciones que respaldan los productos y las divisiones operativas existentes, así como los procesos y procedimientos, las mediciones rigurosas y los controles que las acompañan. Estas estructuras formalizadas, necesarias para gestionar la ejecución/explotación, en realidad estrangulan la innovación disruptiva antes de que pueda comenzar.
Las empresas construidas en torno a la explotación hacen hincapié en la eficiencia, la productividad y la reducción de la varianza, mientras que la exploración exige buscar, descubrir y aceptar el riesgo y el fracaso. Para lograr ambas cosas a la vez -ser una empresa ambidiestra- no sólo se necesitan organizaciones distintas para cada función, sino también modelos empresariales, competencias, sistemas, procesos, incentivos y culturas diferentes. En resumen, requiere una forma diferente no sólo de gestionar una empresa, sino también de organizarla.
Esta es una idea realmente importante.
Para tener verdadero éxito en la ambidestreza, las empresas deben dominar las nuevas habilidades de ideación, incubación y ampliación. Las empresas generan primero nuevas ideas a través de la ideación: en los últimos veinte años se ha producido una explosión de capital riesgo corporativo, innovación abierta y participación de los empleados a través de hackathons e incubadoras.
Un número menor de empresas se ha convertido en experto en el siguiente paso -la incubación-, probando rigurosamente nuevos conceptos de negocio, utilizando los métodos de puesta en marcha ajustada del Desarrollo del Cliente, la Ingeniería Ágil y el diseño del Modelo de Negocio. Sin embargo, son relativamente pocas las que han ampliado con éxito las nuevas empresas internas para permitirles adelantarse a la disrupción.
Es esta disciplina de escalar, de construir realmente nuevos negocios sustanciales y rentables, la que es fundamental para el éxito de las nuevas empresas altamente innovadoras. Sólo cuando las empresas pueden escalar, ganan de verdad. La ampliación es la clave de la ambidestreza.
Reconocer la necesidad de ambidestreza y construir una organización ambidiestra son pruebas de liderazgo empresarial.
Al final, la explotación paga tu salario mientras que la exploración paga tu pensión. Las empresas que sobreviven hacen ambas cosas.
Este libro hará por las empresas lo que la metodología Lean hizo por las start-ups: dar a sus líderes el libro de jugadas esencial para transformar sus organizaciones para afrontar el futuro.
