por Joseph Pizzolatto*
Principios básicos compartidos por un inversor experimentado para los fundadores de startups que buscan financiación para hacer crecer su negocio
Como inversor, he tenido la suerte de conocer muchas startups y fundadores increíbles. Por todas en las que he invertido, hay muchas que me he perdido (¡Revolut en 2018 es la que más me duele!). En los últimos meses, me encontré reflexionando sobre estas experiencias y tratando de identificar puntos en común.
No es de extrañar que haya paralelismos con los temas que discuto regularmente con los fundadores de hoy en día, y así, con un daiquiri de frutilla en la mano (y un asiento en mi sofá sobreutilizado durante la pandemia) la escritura comenzó. Por supuesto, no hay un único camino hacia el éxito, lo único que espero es que estos 6 Principios Básicos para Fundadores de Startups aborden algunas de las preguntas que surgen en ese viaje.
Principio #1 – Recaudar sólo lo que se necesita
«¿Cuánto capital debemos reunir?»
El panorama actual de la inversión es rico en capital, ya que los fondos tienen más polvo seco que nunca. Podría escribir un post mucho más largo sobre la dinámica de la captación de fondos en el mercado actual (el momento adecuado, la estructura de las operaciones, etc.), pero la premisa principal es que captar más capital del que se necesita (o del que se sabe qué hacer) puede conducir a decisiones ineficaces. Existe la idea errónea de que «más capital = mayor probabilidad de éxito», pero yo diría que la ecuación debería ser «nivel suficiente de capital para los planes de crecimiento = mayor probabilidad de éxito».
Tener un montón de dinero en efectivo en el banco puede causar problemas, ya que es más probable que la dirección tome decisiones ineficientes. ¿Quieres una mesa de pinball en tu cocina? Hecho (vale, esto no es un gran problema). ¿Qué tal si triplicamos el presupuesto de I+D para crear características de productos aleatorios? (sí, esto es un problema). La cantidad recaudada debe ser un resultado directo de tu plan de negocio. Sí, hay que ser ambicioso: hay que fijarse objetivos ambiciosos y utilizarlos para elaborar un presupuesto de 1 a 2 años… Si se añade un 10-20% de margen, se tiene la necesidad de financiación.
Desde un punto de vista financiero, grandes rondas = grandes valoraciones, y como Eamonn Carey, director general de Techstars, explica muy bien aquí, las grandes valoraciones pueden volverse contra ti si no las cumples.
La última consideración es la dilución. Como fundador, cuanto más dinero externo consigas, más negocio estarás regalando. Es probable que sea mejor esperar a que la valoración se desarrolle y recaudar en condiciones más favorables.
Principio #2 – Concentrarse en el negocio principal
«‘¿Es mejor ser el número 1 en un mercado, o tener una presencia más débil en varios mercados?» «¿Hay que centrarse en un solo producto estrella, o utilizar los recursos para desarrollar una cartera de productos?»
Soy un gran partidario de la concentración y la especialización. Tomando prestado el concepto de erizo de Jim Collins: «Los zorros saben muchas cosas, pero el erizo sabe una gran cosa». Muchos de los grandes pensadores y empresas de nuestro tiempo han tenido una mentalidad de erizo, que en el fondo consiste en comprender en qué puedes ser el mejor, junto con el impulso de hacerlo realidad.
En lo que respecta a las startups, creo que hay que centrarse en el negocio principal, construir una posición defensiva con perspectivas de crecimiento a largo plazo y luego ir en busca de otras oportunidades. Prefiero ver un producto asombroso que resuene con una base de clientes leales frente a cinco productos medios. Del mismo modo, prefiero ver una posición dominante en un mercado frente a una presencia competitiva en varios.
A menudo me encuentro con fundadores que están encantados de explicar las futuras oportunidades de crecimiento y cómo esto se traduce en una oportunidad de más de mil millones de dólares. Suena muy bien, pero ¿cuánto tiempo se desviará de las operaciones principales? Si se muestra una hoja de ruta bien planificada y con posibilidades de crecimiento, seré un inversor feliz (y creeré en la visión). Si te pasas la mitad de la reunión hablando de cómo quieres lanzar 5 nuevos países el año que viene, me preocupa. Los mejores fundadores son capaces de caminar por la cuerda floja entre el enfoque láser y la visión más amplia.
Principio #3 – Seguir al cliente
La mayoría de las decisiones estratégicas deberían centrarse en el cliente, ya que es él quien utiliza el producto. Con un circuito de retroalimentación adecuado, puede saber casi en tiempo real lo que funciona y lo que no, obtener nuevas ideas de productos y vigilar a la competencia.
A la hora de planificar el crecimiento, su base de clientes le dará los mejores indicios de dónde está encontrando la tracción inicial.
¿Está pensando en qué geografía entrar? Lo más probable es que ya cuente con el apoyo de los usuarios de esos lugares y, si no es así, es posible que la propuesta de valor no sea la adecuada para ese mercado. Lo mismo ocurre con las características del producto y la estrategia de precios: siga al cliente.
Uno de los elementos clave es la importancia de los datos para la toma de decisiones. Según mi experiencia, las mejores empresas están obsesionadas con los datos de los clientes. Las empresas emergentes orientadas al consumidor deben tener líneas claras de atención al cliente, solicitar comentarios e incentivar a los clientes para que aporten sugerencias. Las empresas de nueva creación con una base de clientes relativamente más pequeña lo tienen más fácil: establecen propietarios de cuentas clave y se reúnen periódicamente con cada cliente.
Principio#4 – No todos los inversores son iguales
«¿Con qué inversor o inversores debemos ir para esta ronda?»
Hoy en día no hay escasez de capital para las empresas emergentes prometedoras, y los fundadores fuertes pueden elegir qué inversores traen a la tienda. La elección de los socios adecuados es una decisión clave y aumentará sus posibilidades de éxito.
Así pues, ¿qué hay que tener en cuenta a la hora de seleccionar un inversor?
Ajuste cultural: Podría decirse que es el criterio más importante. Si todo va bien, ¡estarás con tus inversores durante más de 5 años! Un buen inversor es mitad amigo y mitad asesor: alguien con quien puedes compartir una copa, pero que también te da las verdades más duras y una dosis de realidad.
Conocimiento del sector: todos los que se sienten a la mesa deben conocer el sector al dedillo y comprender su modelo de negocio con todo detalle. Los mejores inversores conocerán el mercado casi tan bien como tú 😉
Capacidad de añadir valor: El capital es una mercancía, y los inversores deben aportar más valor que un balance. Los dos componentes reales aquí son la red y el apoyo operativo. Una red sólida puede ayudar con la presentación de clientes, la contratación de empleados, el marketing y mucho más. El apoyo operativo puede ser un enfoque más práctico, ya sea con equipos de expertos internos o con un profundo conocimiento del sector para ayudar a resolver los cuellos de botella y las mejores prácticas.
Compartir la mente: Esto es específico del inversor y cada uno gestiona su tiempo de forma diferente, pero si su inversor tiene más de 10 empresas en cartera, ¿Cómo puede asegurarse de que su negocio recibe la atención y el enfoque que necesita?
Un criterio que no me parece importante es el de los «bolsillos profundos» o los inversores que dicen que su valor es tener mucho capital. Los mejores inversores obtienen nuevos fondos con una cadencia regular y es poco probable que no puedan apoyar al menos una parte de tus futuras necesidades de financiación. Si no pueden, conocerán a otros inversores adecuados que sí pueden hacerlo. Los bolsillos profundos pueden facilitar las rondas de financiación interna, lo que ahorra tiempo y es sin duda un aspecto positivo, aunque creo que se ve superado por lo anterior.
Principio #5 – Mírese en el espejo antes de mirar por la ventana
«¿Quiénes son sus principales competidores y en qué se diferencian?»
Esto puede ser un poco polémico, pero creo que las empresas de nueva creación deben centrarse en sí mismas antes que en sus competidores. Según la guía de bolsillo de consejos para empresas emergentes de YC, «Ignora a tus competidores, es más probable que mueras de suicidio que de asesinato».
Para empezar, toda buena idea de una start-up debe basarse en la inteligencia. Es poco probable que los fundadores no hayan investigado ya a fondo su mercado, entiendan su posicionamiento y crean que tienen derecho a ganar. Si tienen esto, el mayor riesgo es que fracasen en la ejecución, en lugar de que un competidor les mate por el camino.
Los inversores tienden a centrarse mucho en la competencia, ya que es fácil señalar a otras empresas como una amenaza. Los inversores de las últimas etapas, en particular, dedican gran parte de su tiempo a comprender el panorama competitivo (y la ventaja competitiva sostenible es un criterio de inversión clave). Sin embargo, yo diría que los inversores en las primeras fases no deberían estar tan pendientes de esto y reconocer que el futuro es desconocido.
No hay garantía de que esos dos o tres competidores vayan a existir dentro de cinco años, y ¿quién puede decir que el mercado no va a crecer para apoyar a múltiples ganadores? He visto cómo los comités de inversión rechazaban operaciones debido a la preocupación por la competencia, y luego esas empresas se convertían en un éxito rotundo (y los comités se arrepentían). Prefiero apoyar a un equipo prometedor con una gran idea en un mercado ligeramente competitivo, que perderlo por completo.
Por extensión, las empresas emergentes pueden centrarse demasiado en los competidores y perder de vista sus propios objetivos.
Vigila a tus competidores, sí, pero dedica la mayor parte de tu tiempo a ser lo mejor que puedas.
Principio #6 – Seguir creyendo sin descanso
Ser emprendedor es difícil: 9 de cada 10 empresas de nueva creación fracasan, y una gran parte de ellas lo hacen en los dos primeros años. Sin embargo, estas probabilidades no disuaden a los mejores fundadores ni dejan que los baches del camino detengan su progreso.
Tienen una creencia casi fanática de que tendrán éxito, y este fuego les sostiene en los momentos difíciles. El éxito en cualquier empresa requiere agallas y perseverancia, y el espíritu empresarial no es diferente. Los fundadores deben predicar con el ejemplo… inspirando a los empleados y entusiasmando a los inversores con su visión. No todos los fundadores tienen que ser un genio carismático, pero todos deben creer firmemente en lo que hacen.
