Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos.
Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte – por diferentes motivos – genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.
Del último análisis surge entonces que además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho más importantes que lo pueda suponerse – de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algún área de la organización y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global.
Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situación de los últimos años, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadística general. La permanentemente búsqueda en reducción de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las área que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado.
En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo.
Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.
Hacia fines del 2005 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales – más allá de los números -, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado «Liderando Proyectos», a continuación los analizaremos.
Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:
- 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico
- 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo
- 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente
Con relación al ítem de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.
Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales – en general por falta de tiempo – la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.
En el siguiente artículo escribiré sobre los problemas de recursos humanos, coordinación y conflictos entre la gente.
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
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Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com). Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y detección de demanda. Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP. Consultor de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell, Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap, Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas.Socio fundador de IMPLANEX y Director de Evaluando ERP
