Usted le pregunta a un vendedor por un artículo y él le dice: «Lo siento, ellos decidieron no vender más esa marca». O, justo cuando llega al aeropuerto, el agente de una aerolínea le informa: «(Ellos) acaban de anunciar un retraso de una hora».
Este grupo misterioso implícito y sin nombre, «ellos», es responsabilizado por innumerables problemas. Las malas noticias tienden a ser transmitidas en el plural de la tercera persona, en tanto que es más probable que las buenas noticias se den en la primera persona del singular. (Ojalá mi antiguo profesor de inglés pudiera leer esto, ¡estaba convencido de que yo nunca escuchaba lo que decía!) Así que, si tiene el artículo solicitado, el vendedor muy probablemente dirá: «Sí, lo tengo». Cuando un vuelo sale a la hora indicada, el agente dirá, «Quisiera anunciar la salida a tiempo del Vuelo 123».
Los gerentes y los líderes empresariales deben estar atentos a esta tendencia. Una compañía donde el personal usa excesivamente la palabra «ellos», sea explícita o implícitamente, es una empresa con problemas. Si los empleados no se están relacionando con su compañía al emplear ese «ellos», es una señal de que la gente abajo y arriba de la cadena de mando no se está comunicando, y si ése es el caso, encontrará otros problemas secundarios en la empresa, que afectan a todo, desde el desarrollo hasta el servicio al cliente.
Los empleados de una empresa son su activo más grande, particularmente en operaciones basadas en el servicio, donde su gente es su producto. Cuando una firma no capta este sencillo principio empresarial, el resultado es invariablemente una división adversarial de «ellos» y «nosotros» entre la gerencia y el personal que está en la línea del frente.
Escuche para captar quejas de la línea del frente como «Ellos (la gerencia) son un montón de idiotas que no pedirán tu opinión acerca de nada», o «¡Si tan sólo nos hubieran preguntado, les hubiéramos dicho que su nuevo palo cuadrado no encaja en el hoyo redondo en el que operamos».
Dos errores nunca hacen un acierto, y esos dos «ellos» conflictivos nunca harán un «nosotros».
Resolver el problema subyacente es bastante sencillo. Si los empleados sienten que están fuera, mirando hacia dentro (tan lejos que se refieren a su compañía como «ellos»), ¿quién tiene la culpa? Quizá los gerentes y ejecutivos no están haciendo esfuerzo alguno para que el personal se sienta como gente adentro, y valiosa. Pregunte a los empleados, por ejemplo, dónde se enteran de los productos nuevos y otras noticias importantes de la empresa. Si la respuesta es en los periódicos o por un vecino, sin duda están en una situación de «Ellos dicen».
Reparar un ambiente de «nosotros» y «ellos» es un desafío cultural que usualmente exige mayor involucramiento de los empleados y mejores comunicaciones internas desde la suite ejecutiva hasta el piso del negocio.
En mi experiencia, la gerencia media es un buen lugar para buscar la fuente del problema. La comunicación de abajo y arriba de la cadena frecuentemente se topa con un muro en la persona de un gerente medio que ha caído víctima del síndrome de «saber es poder». Identificar estos bloqueos y destapar las arterias corporativas proporcionará enormes beneficios.
Si usted insiste, por ejemplo, que los equipos de mercadeo, diseño y administración estén involucrados desde el principio en el rediseño de una cabina de avión, contribuyendo ideas y aportando información desde su área de conocimiento, es más probable que su equipo desarrolle un producto realmente avanzado. Y el lanzamiento de tal tendrá el ímpetu interno de un enorme orgullo de asociación. «Nosotros creamos esto como equipo». Todos ganan, incluyendo los clientes y los accionistas.
Este problema de «nosotros» y es endémico en la vida corporativa, así que los líderes pueden prever que trabajarán sobre eso a lo largo de sus carreras. Yo mismo me topo con él incluso en las compañías Virgin.
Cuando alguien en nuestro equipo me dice, «Lo siento señor Branson, pero (ellos) ya no nos dejan hacer eso», mi respuesta estándar es: «¿Ellos?».
Oh, lo siento, lo confundí con alguien que trabaja aquí. Amor duro. Quizá, ¡pero sin duda transmite el mensaje! Este problema se ve exacerbado por nuestra dependencia en tecnologías de comunicación impersonales. Uno de los mayores retos de un líder es hacer que la gente se hable entre sí: reuniones de uno con uno y las antiguas conferencias para producir ideas son vitales para el éxito de un negocio en crecimiento.
Enviar un correo electrónico con una presentación de PowerPoint a un centenar de personas quizá sea eficaz en algunas situaciones, pero la mayor parte del tiempo nada supera a reunir a todos los que contribuyen a un proyecto, pedir la aportación de cada quien y actuar sobre ello.
Mejorar el flujo de información es sólo una parte del reto de la comunicación; hacer que los empleados realmente se escuchen mutuamente es mucho más difícil. La única palabra que se usa más que «ellos» es «yo».
RICHARD BRANSON / Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active. Favor escribirle sus preguntas a RichardBranson@nytimes.com. Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico
fuente: Portafolio
